傳統(tǒng)企業(yè)做電商的常見誤區(qū)：

1、電商只為增加銷售

增加銷售是最重要的目標之一，但絕不是電商的唯一目標，傳統(tǒng)企業(yè)應認識到電商具有五大價值：

和顧客互動交流、在線品牌拓展、增加服務價值、降低成本、增加銷售，如下圖所示：

2、不是保守就是激進

缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，用傳統(tǒng)企業(yè)得失的舊思維來做電商，所以策略上不是保守就是激進，企業(yè)的運營能力原本就粗放，管理能力和領導能力靠邏輯而非直覺，“革命型”地改造企業(yè)、迅速地改變業(yè)務模式，高舉高打，雖然企業(yè)家們腦子里惦記著高回報，但得到的往往是高風險。

應該用“里程碑”而非簡單的“銷售目標”來啟動電商。與其喊口號，不如扎實地按階段做好相關部署。第一階段：完成電商戰(zhàn)略規(guī)劃，如電商模式定位;第二階段：完成資源投資，如網(wǎng)站功能、平臺準備、倉儲物流、人員團隊;第三階段：完成營銷策略，如產(chǎn)品規(guī)劃、渠道營銷等;第四階段：完善用戶體驗，如服務保證、個性化推薦等！

3、電商僅為渠道戰(zhàn)略

某知名服裝企業(yè)，線下10億元不到，做電商已兩年多，卻幾乎沒有增長。一個重要原因是，電商只有賣庫存的權力，無權規(guī)劃電商業(yè)務的產(chǎn)品線。

這是很多傳統(tǒng)企業(yè)的真實寫照——電商戰(zhàn)略等同于渠道戰(zhàn)略，從而只有量的積累，難有質(zhì)的飛躍。如果把線下業(yè)務僅當作最底層的渠道銷售策略，而非企業(yè)戰(zhàn)略，就一定會忽視消費行為的全過程、消費者滿意度、品牌策略，就會輕視諸如咨詢反饋、互動、供應鏈管理、用戶體驗、企業(yè)形象、在線增值服務等能給核心業(yè)務和流程帶來根本性變化的機遇。

安踏起初只指定了一個人從事電商業(yè)務，基本責任是清理庫存尾貨。有一定業(yè)績后請了有經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來打點電商業(yè)務。直到2012年底，企業(yè)創(chuàng)始人才直接來管理電商業(yè)務。馬克華菲去年“雙十一”在淘寶、天貓店共銷售4 5 0 0萬元，但基本是線下庫存尾貨。我問其負責人：“如果只有一個機會可以做得更好，是什么?”他不假思索回答道：“若新貨可以通過電商出售，當日業(yè)績有望達到7 000萬元。”為什么不能讓新品上線呢?電商的根本目的不僅是增加收入，也是與顧客更貼近的渠道，可以了解應該推什么新品、何種價格、買新品最多的消費者來自什么地區(qū)等，能有效助力線下新品上市。

4、產(chǎn)品混亂價格混亂

為了短期的銷量，隨意降價！完全不考慮對品牌的傷害，涸澤而漁！不從消費者的角度考慮產(chǎn)品款式、渠道的差異、路徑習慣的特點！大一統(tǒng)思維能賣就賣！

“產(chǎn)品線下線上區(qū)分”有五大方法：網(wǎng)絡專供品、不同型號、新貨預售、賣線下庫存、推限量版。目前，在中國比較成功地升級電商的傳統(tǒng)企業(yè)，基本能讓消費者感受到“和而不同”。所以，應以中庸的心態(tài)來做電商，完全一樣以及完全不一樣都不是最佳選擇。

5、內(nèi)外部沒有實現(xiàn)同步化

（1) 不同渠道相互孤立，導致標準和目標的沖突;

（2) 流程和數(shù)據(jù)在不同渠道出現(xiàn)冗余，導致不一致;

（3) 沒有集成多渠道的平臺，以支持多渠道的交互

對外是指企業(yè)在客戶面前表現(xiàn)一致，不能在這個平臺看到的是這個價格，另外一個平臺是不一樣的價格，產(chǎn)品的呈現(xiàn)不一致，不論他們購買什么？怎么購買？如何選擇？

對內(nèi)不同渠道、平臺要促成各部門、業(yè)務單位的邊界線，促進業(yè)務效率！

企業(yè)要思考基本的問題：客戶如何購買?如何思考問題?并以此來改變產(chǎn)品、業(yè)務單元和地理導向的組織架構！