（六）視聽培訓
視聽培訓是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽材料進行培訓。這些視聽材料可以調動人的視覺和聽覺，促進學習效果。視聽材料可以到市場上購買，開發出了許多音像資料，并且是專門用于培訓，較專業；也可以自己制作，根據組織的實際情況和具體要求，制作出符合組織需求的音像資料。購買或制作視聽材料時，一定要明確培訓的需求，是需要哪方面的內容、需要什么程度的資料。在播放前，要說明培訓的目的，讓受訓者思路清晰地接受新知，而不是像看電影一樣一帶而過。播放完后，培訓者要進行講解，對其中的難點和重點進行剖析，補充說明，強化學習效果。最好還能引起受訓者討論，讓他們對某些關鍵問題做進一步的思索。
由于視聽培訓調動了人的多重感觀，易引起受訓人的興趣，印象深刻。視聽材料最大的一個優點，是可以跳過某個片段或是重復某個片段，培訓者可以方便地根據培訓需求進行選擇。對于不重要的內容可以跳過，對于重要的內容不但可以重放，還可對某一細節暫停或放大等以便于進一步詳細了解。作為永久保存的資料，可以重復使用，大大簡化了培訓工作。
視聽材料的出現，提供了培訓師“偷懶”的機會。一些培訓師過于依賴，不管適用與否，都傾于使用。而一些重要的內容不一定出現在視聽材料中，培訓者如不額外講解，會使之遺漏。同時，視聽材料是永久性資料，如不注意更新，一些內容容易過時。視聽材料畢竟是單方面的演示，不能結合現場的氛圍和學習的需要轉變，所以培訓者有責任根據培訓情況進行補充和說明。
（七）電腦化指導
電腦化指導（Computer-Based Instruction，CBI）指使用電腦，通過操練/輔導、游戲、模擬過程或網絡對受訓者進行指導。操練是基于實踐的事實和程序進行提問和回答的演練。電腦先是對一個問題做出解釋，然后提出一系列相關或類似問題讓受訓者解答，電腦再判斷正誤，并給予正確的指導。游戲是對工作中的情形進行描述，由受訓者分析該如何處理。根據受訓者的答案，電腦給出相應的可能結果及反饋信息。電腦模擬訓練讓受訓者操作或維護某個設備，根據電腦顯示的內容，受訓人做出反應，電腦再判斷他的反應是否正確。網絡培訓，培訓課程儲存在網上，各地的受訓人都可利用網絡瀏覽器進入網站接受培訓。
隨著電腦的普及，越來越多的工作依賴電腦，培訓領域也越來越關注如何運用電腦提高培訓質量和數量。運用電腦可以實現交互式培訓，受訓者與電腦直接交流，電腦像老師一樣，可以教授知識、提出問題、分析問題、解答問題、指出關鍵點，受訓者則可自由地向電腦提問、反復訓練，而不用有所顧忌。運用電腦實現了自我調速式學習，每個人的學習進度不同，可以根據個人情況自由地選擇課程，可以隨時學習，可以選擇性學習，可以重復學習。無論在電腦上犯了什么錯誤，最多是重新開始，而不需承擔任何風險，這給受訓人提供了大膽嘗試、多次反復的機會，有利于進一步了解不同方式的效果，有利于加深學習印象。由于不用承擔風險，又可無數次反復運用，當系統建立后，使用的平均成本是相當低的。電腦可以融入聲音、圖像、動畫等，大大豐富了學習的內容，增加了學習的趣味性。如果通過網絡學習，電腦的優勢會更加明顯，因為它消除了地域限制和時間限制，任何地區的人可在任何時間進行學習。最后，電腦的快速、精準等特性，無疑提高了培訓的質量。
但從另一方面說，建立一套電腦化的指導系統是比較昂貴的。通過外界購買或建立一套網絡培訓系統，一般都必須支付一筆不菲的費用。如果是自己設計和建立，不但花費較大，而且也很費時。在使用之后，人們容易對電腦化指導形成依賴，但電腦畢竟不能代替人。受訓者與培訓者交流的機會大大減少，如果通過網絡學習，甚至沒有機會與培訓者交流。無論電腦如何智能、程序設計得如何完善，人的作用總是無法取代的。
（八）工作輪換
工作輪換（Job Rotation）是讓受訓者在多個部門之間輪流工作，使他們有機會接觸和了解到組織其它工作的情況。Kenneth Wexley和Gary Latham（1981）指出，要提高輪換計劃的成功率，應當根據每個人的情況制訂工作輪換計劃，應當將企業的需求和個人的興趣、能力等結合起來考慮，從事時間應根據學習進度而定。
工作輪換主要用于對管理人員的培訓，讓其在晉升到更高職位前了解各個部門的運作情況；同時，也有組織將其用于培訓新進員工，讓其在培訓的過程中找到適合自己能力和興趣的崗位。對于管理人員而言，工作輪換是一次可貴的全面了解組織的機會，通過在各個部門工作一段時間，熟悉各部門的情況，一旦上任，能很快地上手工作。同時，平時各個部門都是相對獨立，但是當經過一輪培訓后，利于發現相互關系，有利于今后協調各部門工作，促進部門間的合作。工作輪換也是對受訓者的考驗，各部門的主管從不同角度來觀察受訓者，從而綜合評價候選人各方面的能力，為晉升決策做出重要參考。工作輪換對于管理人員和新員工還有一個重要作用，就是讓受訓人找到最適合自己的崗位和發展方向。
雖然工作輪換有諸多優點，但也容易走入培養“通才”的誤區。員工被鼓勵到各個崗位工作，他們將花費不少時間熟悉和學習新的技能，把此當成一項主要工作。過度輪換，雖讓員工掌握更多的技能，卻不能專于某一方面。所以工作輪換常常被認為是用于培訓管理人員，而非職能專家。
（九）企業外培訓
企業外培訓是通過企業外的組織對受訓者進行培訓。企業外的組織可以是學校，也可以是培訓機構。與學校相關的培訓計劃，可以是脫產學習、半脫產學習或在職學習，根據學習要求而定。脫產學習可以讓員工專心學習，在一段時間內集中而快速地掌握知識或技能，但會耽誤工作，組織將為此付出較高的代價，員工回來時崗位也有被別人頂替的危險；在職學習不需要脫離崗位，可以邊工作邊學習，雖然不會太大地影響工作，但人的精力和時間有限，工作和學習的沖突會不時出現，解決不好反而會兩頭耽誤；半脫產學習界于兩者之間，其利弊也各占一半。與培訓機構相關的培訓計劃，可以送員工到培訓機構參加培訓，也可以請培訓機構來企業。前者費用較少，但受益人少，而且培訓不是專門針對本企業；后者費用較高，但受益人多，并且可以根據企業情況提出相應要求。
企業外培訓借助外部力量，可以汲取外界新的知識、技能和信息，向企業輸送新鮮的氧氣。如果是送員工出去培訓，其過程也是與相關人士交流的過程，加以利用，還可為企業引入新項目、新業務，甚至是新的人才。
由于不是企業自己設計的培訓，針對性不一定強，可能學員學到的東西最后很少在企業中運用，甚至毫無作用。并且受訓者很可能將其作為增強個人素質的機會，反而會增加受訓者跳槽的砝碼。
（十）其它培訓與開發方法
培訓與開發的方法是相當多的，由于二者均是為了提高員工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而無明確的劃分界線。在此，再簡單地介紹一些其它的培訓與開發方法。
培訓方法主要針對普通員工，學術界和實踐界都相繼開發出了許多培訓方法。程序化教學（Programmed Learning），用系統的方法傳授工作技能，先向受訓者提出問題或事實，讓受訓者回答，然后反饋信息，可以采用書或電腦作為教學手段。自我指導學習法，讓受訓者自己全權負責的學習方式，不需要任何指導者。研討會法，培訓者組織受訓者以團體的方式，對工作中的問題進行討論，并共同得出結論。工作指導培訓（Job Instruction Training），分步驟地列出應如何進行工作，對每一步驟的關鍵點進行描述，培訓者先講解并演示任務，受訓者一步步執行，出現錯誤立即糾正。價值觀培訓，幫助員工樹立正確的價值觀，宣傳企業的價值觀。多樣化培訓，隨著員工隊伍多樣化趨勢的出現，組織實施多樣化培訓，促進相互理解，盡可能消除多樣化帶來的溝通困難和障礙。讀寫能力培訓，主要是向半文盲員工提供閱讀和寫作方面的培訓，也可向出國人員提供該培訓。艾滋病等疾病教育，向雇員介紹疾病方面的基礎知識，增加自我保護意識，消除不必要的顧慮。
開發方法主要是針對管理人員，隨著管理人員的作用日趨重要，各組織都開始重視培養接班人，由此也產生了許多開發方法。輔導/實習方法，受訓者直接與將來要取代的領導一起工作，而這位領導就負責對受訓者進行指導，這種開發一般不需承擔什么責任，只是提供學習機會。初級董事會（Junior Boards），由中級管理受訓者組織一個初級董事會，讓他們對公司的政策提出建議，預先培養他們從大局上分析公司的能力。行動學習（Action Learning），讓受訓者將全部時間用于分析和解決非本部門的問題，并且定期開會，對各自的建議進行討論和解釋。管理競賽（Management Games），管理人員組成幾個小組，每個小組通過電腦中模擬的公司情況進行決策，各組之間是競爭者。領導者匹配培訓（Leader Match Training），指導管理人員在特定的環境下，如何確定自己的領導風格。維羅姆-耶頓領導能力培訓（Vroom-Yettom Leader Ship Training），用于開發管理人員讓下屬參與決策的能力。人際關系心理分析（Transactional Analysis，TA ），通過理解和互動，幫助管理人員與他人溝通和相處。敏感性訓練（Sensitivity Training），由培訓者建立一個“實驗室”，讓參與者公開監督表達情感，提高受訓者對自己行為和他人行為的洞察力。內部開發中心（In-House Development Centers），以企業為基地，建立開發管理人員綜合能力的中心，該中心綜合各種培訓與開發技術，用來幫助開發管理人員。
還有很多培訓與開發的方法，在此不再依依詳述。
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