您的公司是否發(fā)生過一些滑稽的事情，老板說大家要開始準備明年的計劃了，各部門經(jīng)理便關著門忙一通，年底都拿出一疊漂亮的規(guī)劃，但過了年就成了檔案柜里的擺設。HR經(jīng)理可能深有體會，培訓開發(fā)規(guī)劃尤如HR部門的一張臉，上上下下都盯著。有的HR經(jīng)理為討領導喜歡，規(guī)劃的大部分培訓都是針對管理人，甚至讓培訓成為一種變相的帶薪休假；有的HR經(jīng)理覺得規(guī)劃太空不好，胡亂湊上一些，來年急時隨便找些培訓機構，什么哭得一塌糊涂的“心理激蕩”、神乎其神的“教會洗禮”、精靈搞怪的“枯井求生”都成了培訓內(nèi)容，培訓時轟轟烈烈，結束后一無所獲。這些經(jīng)理人都犯了一個規(guī)劃的大忌——盲目。
培訓開發(fā)需求分析就是分析企業(yè)未來發(fā)展、任務內(nèi)容以及員工個人情況，從而發(fā)現(xiàn)培訓開發(fā)的需求。培訓開發(fā)需求是培訓開發(fā)規(guī)劃的出發(fā)點，分析的質量直接決定著設計和實施規(guī)劃的效果。一些企業(yè)是根據(jù)期望績效與現(xiàn)有績效的差距來制定培訓計劃，雖然針對性強、反饋迅速，但是又將培訓開發(fā)的好壞直接建立在工作績效分析（Performance Analysis）之上。如果工作績效分析本身就存在一定問題，那這又會通過培訓開發(fā)延續(xù)到未來。并且，工作績效分析有所偏重，根本不能代替對培訓開發(fā)需求的評估。在Bureau of National Affairs1965年的報告中，顯示19%的雇主通過任務分析（Task Analysis）來實施培訓計劃。這種分析顯得更為簡單和粗糙，僅考慮工作因素，而忽略了人本身。彭劍鋒等人（2003）建議，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、潛能評價與素質模型的結果、任職資格標準體系以及績效考核結果幾個方面來協(xié)助培訓需求。
普遍接受的分析方法，是從三個層面進行分析，即組織分析、工作分析和人員分析。組織分析，首先要識別組織目標，分析實現(xiàn)這個目標需要什么樣的人力資源，比較現(xiàn)在的人力資源狀況并預測未來可能情況，尋找兩者差距，再考慮通過什么樣的培訓與開發(fā)彌補這個差距。工作分析，則是分析員工要達到理想的工作績效所必須掌握的技能和知識。最主要的是剖析工作，如要認清為什么需要這項工作、這項工作做什么、如何做、需要哪些相關技能等，一般可以參考工作描述和工作規(guī)范等書面材料。人員分析，主要對照員工的實際工作績效與未來期望工作績效、對照員工的現(xiàn)有能力水平與未來預測的能力水平、對照員工的當前態(tài)度與未來期望態(tài)度。通過多方面對比找出差距，以彌補差距為目標，設計相應的培訓。這個層面的分析往往與人力資源供需預測更為相關。
有很多分析培訓開發(fā)需求的方法，可以采取觀察法，直接觀察工作情況和工作環(huán)境，降低評估中的其它干擾，但很容易受觀察者水平影響，并且被觀察者也容易表現(xiàn)出非正常行為；采取問卷調(diào)查，直接得到需求信息，可以分析大量問卷得出科學結果，但是如何設計問卷又是一個技術含量高的問題；閱讀記錄和手冊，這些資料里含有針對性很強的重要信息，但是過于專業(yè)，并且僅集中在某一類問題上；進行面談，面談的對象可以是員工本人，還可以是其上司或專家，面談可以得到較多信息，并且可以圍繞某一問題展開，但是面談費時，而且面談結果容易混合著許多情景因素。還有很多方法可用于培訓開發(fā)需求分析，可以根據(jù)組織對培訓開發(fā)的預期和投入選擇。任何一種方法都有利有弊，因此，同時采用多種方法也是一個不錯的選擇。
在培訓開發(fā)需求分析的基礎上，制定培訓開發(fā)規(guī)劃。首先，確立培訓目標。根據(jù)需求分析制定總目標，并將其劃分成各個具體的子目標，落實到各個部門、每個員工。培訓開發(fā)作用一般有三個：提高技能、增加知識、轉變態(tài)度。不僅要明確培訓開發(fā)的內(nèi)容，還要確定期望達到的水平，這是未來工作的方向，也是事后評價的依據(jù)。其次，設計培訓開發(fā)的內(nèi)容并編制課程。在確定要培訓開發(fā)什么之后，還要進一步地細化如何將這些內(nèi)容傳輸給員工，這就涉及到課程安排，要制定哪些課程、需要什么材料、大概需要多長時間……雖然企業(yè)不是學校，但為了有一個富有成效的培訓開發(fā)，企業(yè)應該像學校一樣有嚴格的計劃和安排，保證內(nèi)容有針對性和科學性。再次，確定培訓開發(fā)人員。不是每種培訓開發(fā)對每個員工都適用，過多的培訓反而會失去意義，過雜的開發(fā)也毫無作用。培訓開發(fā)是需要成本的，只有將其投在最適合的人身上，才能得到高回報。好比讓清潔工去上高級編程人員培訓班，顯然不合適，至少企業(yè)的投入很難見收效。針對不同員工，提供不同培訓機會，設計不同開發(fā)計劃，才能使培訓開發(fā)效用最大化。第四，選擇培訓師或培訓機構。一些培訓可以通過個人完成，如果是與企業(yè)緊密相關的，并且有這方面的人才，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)培訓師。不少企業(yè)都有自己的培訓師，一般是傳授與工作緊密相關的技術知識和宣傳企業(yè)文化。如果與企業(yè)的關系不是很緊密的培訓，可以請一些專家或學者，這些人由于具有豐富的經(jīng)驗和淵博的知識，一次講座或是一期培訓便可給企業(yè)帶來不少有益的新理念和信息。還有一些培訓可以考慮聘請培訓機構，這些機構由于專門做培訓，較了解培訓需求，設計的培訓一般比較合理。并且由于長期從事培訓，這些機構一般掌握著大量相關信息。第五，選擇培訓與開發(fā)的方法，這是規(guī)劃中的重要內(nèi)容，將在后面詳細介紹。第六，設計保證培訓與開發(fā)有效進行的機制，在實施過程中起到監(jiān)督和修正的作用。最后，對效果進行評估，也將在后面作進一步的介紹。
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
