企業里的三個“一把手”
既然提到了“知識轉移”，培訓自然是主要的形式。一些企業說：“我們在實施ERP的時候，沒少培訓啊。”問題也許就在這里。我們已經看過了太多這樣的案例，幾乎每個案例中都會提到培訓的重要性而事實上，我們名義上非常重視的工作，卻往往沒有做好，或者說還可以進一步做好。
比如，ERP中高度重視的“一把手工程”，就是一個典型的例子。“一把手工程”不難達成共識，但關鍵問題是，怎樣才能使一把手真正有效地支持ERP？設身處地地來考慮一下，不難發現，沒有真正的理解就沒有真正的推動力。當我們要求一把手給予支持時，首先要讓一把手理解ERP的價值。這也許需要用三分鐘把“ERP與財務”溝通清楚，用1個小時說明ERP的基本原理，用1個上午全局把握ERP中的核心功能，繼而探討企業自己的應用模式。然而，誰會有積極性來腳踏實地地完成這種工作呢？是不進入實施階段的銷售人員，是埋頭琢磨軟件功能的咨詢顧問，還是已經被項目計劃追得團團轉的項目經理？
不僅如此。落實到部門的時候，“一把手”就是部門的“一把手”。項目的成功需要營造一種足夠強大的推動力，這種強大的推動力要結合這些“一把手”的實際，坐下來一起綜合深入探討業務流程的理念與方法、MRP的基本原理、ERP的集成應用的價值、項目管理等等。“慢工出細活”，一定意義上，只有把這些坐下來探討的時間“坐”夠了，才有可能成功實現變革過程“知識結構”的轉變以及相應問題的解決。
接下來，我們還需要追問，讓“企業一把手”和“部門一把手”坐下來溝通ERP的價值，這樣就能提升ERP的成功率了嗎？我們認為，至少還需要關注第三個層次，那就是ERP的終端用戶（End user），他們可以被形象地稱為“崗位一把手”。就拿計劃員崗位上的用戶來說，有些企業的最大困惑在于，計劃員不相信ERP運算的結果。這種心理是很正常的。試想，即便計劃員相信按BOM和提前期分解的計劃展算過程是可靠的，但如果講不明白MRP排出計劃中給出的各種例外信息，比如插單的問題，比如計劃穩定性的問題，比如計劃沒有可操作性的問題，比如預測與實際訂單的關系問題，計劃員怎會相信計算機給出的計劃？事實往往是，這個計劃員的實踐經驗越豐富，他越理解計劃的復雜性和動態性，他越不敢輕易對ERP跑出的結果下結論。這時，我們不能簡單歸咎說：他的思想跟不上ERP，他的傳統習慣阻礙了他接受新鮮事物。相反地，我們應該反問：如果這些“崗位一把手”真正透徹理解了ERP的功能與原來手工處理的區別，反對的聲音還會像以前哪樣大嗎？
結合以上分析，反觀ERP的實踐，我們不得不說，ERP實施中的培訓不到位，往往是ERP實施的“軟肋”。
立體培訓模型的“三維”
那么怎么解決這個“軟肋”問題呢？我們可以從三個方面來討論。
第一方面，ERP實施階段與培訓的重點。ERP項目的階段特點是培訓細分的一種依據。
在ERP項目的各個階段，培訓的對象、培訓內容和培訓形式等都有著顯著區別。例如在概念形成階段，企業想了解ERP的主要功能、實施過程、軟件產品和咨詢公司，主要是企業IT部門或是企管部不斷考查和學習的過程。企業在這一階段，會比較感興趣去參加大型的ERP原理、實施與應用等類似主題的研討會。而在掌握初步情況以后，企業會希望參加一些關于ERP理念和原理的高質量的深入培訓，能夠清晰了解財務、分銷、制造、技術等多個方面的原理。
第二方面，培訓對象與培訓內容的匹配關系。
一般地，培訓對象直接決定了培訓的內容。如圖1所示，對高層領導做的ERP培訓和對中層干部、業務骨干做的培訓無論從內容還是角度上講，都有很大差異。
面向企業中高層領導干部、業務骨干的ERP理念培訓，可以在項目啟動后一周內舉行，宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。
而面向企業中層干部、業務骨干、項目核心小組、職能小組、IT組成員的培訓，可以在項目大多已經啟動了2～3個月后進行模塊培訓，根據培訓模塊數目的多少，這個培訓需要10～30天。
面向業務骨干和操作人員的培訓，要在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結合企業實際，面向企業各個應用節點的操作人員，即ERP的用戶進行長期的基本操作培訓。由于ERP的操作涉及方方面面，所以應該分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓要結合上機操作，詳細地介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等等。所以，相對來說，ERP模塊培訓是軟件思想層次的，是“形而上”的；ERP操作培訓是軟件操作層次的，是“形而下”的。
要克服這些深化過程中的難度，可以借助于高質量的培訓資料這一要素，這是我們要分析的第三個方面：培訓的資料體系構成。
如果在項目開始的時候，沒有做好培訓資料；或者仍有大量的資料是英文的，那么在項目實施過程中由于受到項目進度的壓力，很可能將再沒有精力去把這項工作補做好。
細致來說，ERP培訓資料從內容上可以分為如下8個部分：(1)理念培訓，(2)ERP選型，(3)項目管理，(4)功能培訓，(5)詳細培訓，(6)持續改進，(7)應用擴展，(8)前沿熱點。這樣8個部分的劃分體現了培訓內容體系和ERP實施過程的“幸福曲線”有著密切的對應關系，如圖2所示。
ERP實施的過程中，無論是企業還是企業中的個體，從中高層管理者到項目小組、關鍵用戶，基本上都要經歷一個心理起伏的歷程，我們形象地稱之為“幸福曲線”。曲線橫軸是項目人員所投入的項目階段，縱軸是項目人員的幸福程度。整個歷程可以劃分為熱情、磨合、混亂、懷凝、滿意、穩定和持繼改進等多個階段。從中可見，在整個變革過程中，從不知情的盲目樂觀到知情后的悲觀，最后過渡到知情后的努力工作，直到對實施效果的滿意，這的確需要一個漫長的過程。與之相匹配，“培訓”在當中扮演著啟動一個階段，并帶領人們走出這個階段、走向下一個階段的角色。培訓對象通過ERP培訓進行學習，其實也是一項艱苦的工作。比如說，詳細的功能模塊培訓，不可能完全像理念培訓中看漫畫的環節那樣有趣，現在需要倉庫管理的人員來清楚掌握ERP軟件庫存模塊當中“庫存組織的多層次結構”、“物料屬性的維護”、“批號與序列號的跟蹤控制”、“雜項接收與發料”、“循環盤點的實現”等一大堆相對抽象的概念，這是非得打起精神、拿出一點兒學習的勁頭不可的。
綜合上面談到的ERP培訓分析的三個方面，涉及了ERP實施階段、培訓對象、培訓資料，如果把這三個方面分別作為三個維度的話，我們將看到ERP項目的立體培訓模型，如圖3所示。
如果這樣“細觀”培訓的話，我們注意到，沒有良好準備和計劃、跟著感覺走的培訓方式，不但使得培訓過程是混亂的，最后培訓的效果也自然大打折扣。而ERP實施中的培訓，是ERP培訓內容體系在多個層次、多個階段、多種形式的不斷強化；一次培訓就解決所有培訓問題是不可能的。因此，在開展ERP培訓前，需要細致考慮項目實施的階段、培訓對象、培訓形式，然后，系統制訂出培訓計劃，再后，嚴格按項目管理的方法安排和組織培訓。在達到ERP使用A級的世界級企業中，培訓計劃、培訓制度、培訓資料、培訓記錄是不可或缺的重要組成部分。
同時，ERP啟用之后，面臨的問題就是要把培訓內容制度化。ERP系統的啟用并非ERP的結束，相反，軟件系統的啟用僅是企業提升、革新和靈活發展過程的開始。有調查訪問數據表明，僅有19%的被訪者認為技術是ERP啟用后的主要挑戰，而51%的被訪者都突出強調：最大的問題在于人員。
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