管控模式問題對于快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對于這種類型的集團公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從“機會”的海洋里跳出來，以免被太多的機會“淹死”。其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。
在企業發展初期，人們由于規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要么是對他們進行培訓，提高他們的能力;要么只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、權限的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。
再次，由于戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、工作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也應進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。
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