任何企業尤其是集團型企業一旦缺乏與未來發展相匹配的人才戰略，最終肯定要制約企業的進一步發展，這一點是毫無疑問的。人力資源的開發和整合是一項長期的工作，應以公司戰略組合、事業組合為前提，進行人力資源開發活動，建立基于職業行為的和核心價值觀的人力資源素質模型。
人力資源部門不應只是管理部門，而應該是一個價值的創造部門。人力資源管理的根本目標在于為公司吸引、培育與保留人才，并通過提升員工個人績效來改善組織績效。人力資源要創造價值，其基礎在于能夠理解并執行公司整體戰略。實事求是地說，目前不少從事企業人力資源管理的HR人士自身的弱點與通病（今后另說），造成他們難以在這方面與企業形成思維共振，因此企業高層必須重視和督促人力資源部把這項工作有效地開展起來。
第二，必須做好各崗位分析工作
工作分析是人力資源管理的基礎性工作之一，由于它對人力資源規劃、人員招聘與錄用、工作評價、績效管理及培訓開發等環節都有重要的支持作用，因而要把工作分析當作各人力資源管理環節的邏輯起點，我們現在實際上卻往往容易忽視工作分析，造成人力資源管理工作失去了整體性和連貫性。
要做好工作分析這項工作，重點要在崗位設置現狀收集和分類、崗位職責調查分析、崗位工作的工作量調查三個模塊下功夫：
1. 崗位設置現狀收集和分類模塊對應產生“崗位設置現狀調查表”。
2. 崗位職責調查分析模塊對應產生“崗位職責現狀調查表”。
3. 崗位工作的工作量調查模塊對應產生“崗位工作量的調查表”、“瞬時觀測記錄表”，同時可以采用5W1H分析法和ECRS分析法來開展。
第三，必須做好員工培訓和人才儲備工作
對員工工作能力的不足，可通過組織有針對性的培訓活動，開發員工潛力，提高其工作能力；還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發和提升管理干部的管理能力。通過嚴格的考核，合格者可以在內部尋找工作職位，通過培訓仍不能適應工作的員工，應被淘汰。培訓機制是保證退出機制有效運行的基礎。
為避免關鍵崗位人才退出后，企業找不到能勝任者而遭受損失，企業必須有持久發展的人才戰略眼光，設計企業的繼任計劃。企業應加強內部人才市場建設、實施多元化的職業發展規劃與管理、規范關鍵崗位繼任人才培育流程建設等，留住人才、培育人才。
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