文/AIM俐鉅創新總經理兼首席創新官 詹長霖

敏捷創新不僅用在技術創新、產品創新、服務創新、營銷創新等方面，連人力資源方面的績效管理都用上〝輕量敏捷(Agile)〞。根據2017年德勤(Deloitte)一項調查，79%的全球高階主管把〝敏捷績效管理〞列為組織高度優先事項，包括零售業Gap、制藥業輝瑞(Pfizer)、保險業康健人壽(Cigna)、消費性商品業寶潔(P&G)、科技業通用電器(GE)、IBM、生活用品業嬌生(Johnson & Johnson)…..等企業都導入該做法。

剛好有這機緣在4/14日獲邀由主辦單位臺灣中山大學管理學院華東校友會，協辦單位臺灣科技大學華東校友會、中山同濟雙學位EMBA，在上海舉辦的〝以敏捷創新掌握趨勢的力量〞講座做專題演講。敏捷(Agile)對于現在企業經營特別重要，因為所有企業必須要提升其〝接變化球的能力〞，經營狀況快速變化已經是新常態。

像最近特朗普掀起中美貿易戰，一不小心，一家企業就可能就成為大國博弈棋盤上的棋子。中興ZTE事件不得不讓人反思，管理者如何面對這種挑戰呢？如何克服可能存在的戰略盲點？中國產業在進化、創新的過程中又如何實現反脆弱呢？

什么是反脆弱性？塔勒布認為：很多大型企業、組織、甚至金融系統是非常脆弱的，在負面的黑天鵝事件下不堪一擊，相反，另一些事物卻能從沖擊中受益，因為這些事物經常暴露在各種波動性、隨機性、混亂和壓力下，反而能茁壯成長和壯大。這就是〝反脆弱性〞（Antifragile），這些事物普遍地〝具有任何與時俱進事物的特質：進化、文化、觀念、革命、政治制度、技術創新、文化和經濟的成功、企業的生存〞等等。

怎么做？

將自己置于〝喜歡錯誤〞的情況下，樂于犯眾多的小錯，承受小的傷害。

在內部創業組合的項目間差異越大，選擇權的價值也就越高，企業的長期績效與創新能力也越高(Sun, Yang, & Li, 2014)。例如，企業可以將90%的資源用于持續發展現有技術和產品，而另外10%的資源用于另一端試錯。企業也可以鼓勵個人90%的時間用于常規業務，而10%的時間用于與現有業務完全無關的自由探索。中興給中國企業提供的教訓提醒我們，就是要像華為很早就在自研操作系統、芯片上布局一樣，實現多生態系統的共生與合作才能反脆弱性。

盡可能扁平化組織結構，形成自下而上的信息傳遞機制，促進分散化決策！

扁平化組織遵循可分解的原則，將內部創業的各項業務組成各種模塊，可以使各個項目專注於核心知識領域，專業服務於不同的客戶，從而對該領域的變化更加敏感，反應更加敏捷(Simon, 1962)。

傳統的管理理論比較強調自上而下，由目標或者模式驅動，而反脆弱的思想則強調隨機性信息自下而上產生的價值。應用到內部創業來看，自下而上的方式，與扁平化組織結構更為契合。這就是為什么稻盛和夫提倡阿米巴，海爾將五六萬員工變成兩千多個自組織，華為〝讓聽得見炮聲的人指揮戰斗〞，以及有越來越多的大公司不斷對自身進行分拆的原因，事實上都是在增強它們自身的反脆弱性。

另外，反脆弱的創新往往進入陌生的新技術與新市場，在各種探索中實現差異化戰略。其中都需要扁平化組織與自下而上的信息傳遞機制，促進分散化決策、非正式的組織內部合作、橫向團隊的工作流、以及復雜的營銷能力，從而使新項目能孵化成功。

恐龍和猛犸象曾經統治地球幾千萬年，但這些龐然大物最后都進了博物館，而他們同時代的老鼠和蟑螂，至今仍然活蹦亂跳。今天的大企業如果不想成為恐龍和猛犸象，就需要不斷改造自己的敏捷創新基因，實現生生不息。

很多企業擔心如何導入敏捷創新系統，認為它是極其困難的事。其實這都是擔憂太多、落地實踐太少的緣故，敏捷創新變革要成功，除了策略要正確之外，快速迭代創新應變是重要關鍵。