企業要持續創新獲利首要是一個創新型組織。最近看到商業周刊報導這次Thinkers 50第一次開出理念實踐獎（Ideas into Practice Award），頒給應用創新管理模式的企業，得獎者不是硅谷的科技創業家、也不是當紅的共享經濟服務龍頭，竟然是，三十幾年歷史的中國家電制造商海爾。
你可以想象原本是個組織分工精細、軍令嚴明的八萬人企業?，F在，海爾竟然把整個公司拆成2000多個小團隊“自主經營體”。它幾乎把經營階層都消滅，整個公司架構從大型的金字塔顛倒成倒金字塔。這些小團隊形同一個個獨立的小公司，每個團隊會自主遴選最適合自己團隊的成員加入，一個中階主管或是一個管人資的經理，如果沒有能力被這些團隊埋單，就無錢可領，甚至會被淘汰。
這個瘋狂的創新實驗，引發哈佛商學院與華頓商學院的好奇研究。其中有三個關鍵點。
關鍵一：搞“小團體”
以前，老板派任務給你，現在你要主動搶工作，否則沒薪水。
海爾執行長張瑞敏，為何敢進行這場豪睹？時間回到三十一年前，海爾當時是個連年虧損的電冰箱廠，張瑞敏眼見員工紀律散漫，把員工集合，當著大家的面，拿起槌子砸碎了七十六臺瑕疵冰箱，當時，一臺冰箱形同一個員工兩年工資。之后，各種追求績效的改革，讓他成為中國管理教父。但沒想到，其強調績效與服從的高執行力，今日卻成為包袱。這也是張瑞敏為何要組織變革成2000多個自主經營體。
關鍵二：鼓勵罷免
以前，老板決定你跟誰做，現在你可以“兵變”，重選領導者。
張瑞敏選擇把公司架構全都打散，把八萬員工分成兩千個小團隊自主管理，員工的薪資就是按照工作績效計算，每月按目標的完成率支薪，“做得不好真的不發工資的”海爾的員工說。以前，是老板決定你要跟誰共事，現在，你可以自己淘汰老板。
關鍵三：變創投平臺
成立兩百個小微公司，入股但不介入管理，讓員工當創業家。
海爾把公司當作平臺，鼓勵團隊可以自己發揮創意找商機，成立海爾稱為“小微”的公司。小微成立后，自負盈虧，海爾以入股的方武投資而不實際介入管理。
從數字看，2013年至今，海爾巨變確實有造成震蕩，對手大挖墻腳，其由2013年營收增8％到2014年僅增2.5％，同期，對手美的與格力卻分別有17％和16％的營收成長。但，海爾獲利也在改善。不過，2015年，中國三大家電廠遭遇金融海嘯以來最低迷的一年，目前傳出前三季結算的數字中，只有美的營收是正成長，海爾將出現衰退。
海爾的決心：“每個企業都面臨抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？”唯有把系統運作邏輯改掉，才可能讓所有人一開始就繞著消費者去想。海爾的成敗，至今還不能斷定。但我們可以參考的是張瑞敏面臨變動環境時的態度。
海爾這次能得獎，或許是因為他改變了初衷，跟我們所有人面臨的焦慮相同，但他卻勇敢做出抉擇，沒有選擇留在原地張望。從頂層設計到基礎建設，海爾確實響應了創新最根本的道理：要改變，總得有所取舍，從實踐中找到真理。
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