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傳統電商的大時代正在過去，而移動電商的潮流正在涌動。當移動互聯網彌合了線上和線下的界線，對于那些傳統零售企業或者更多帶著傳統基因的企業來說，或許是一種利好。
在B2C電商企業的排行榜中，國美在線目前名列第五，不過國美在線董事長牟貴先卻信心滿滿，想要在2015年沖進電商前三甲。盡管起步稍晚，并處于電商行業血雨腥風的戰爭中，但牟貴先認為自己手上的牌還不錯。
打好供應鏈這張好牌
《中國經營報》：電商行業發展了十幾年，你認為目前這個行業處于什么樣的時期？行業里的人處于什么樣的狀態？
牟貴先：中國電商行業的發展，不管是大企業還是小企業，都處于焦慮的狀態。主要是這個行業變化太快，技術變化太快，消費環境變化太快。
在這種變化中，如何滿足用戶的需求？如何在技術和體驗上滿足他們？企業在這方面是沒有把握的。比如開心網、人人網、凡客等這些當年的知名企業，幾年時間就銷聲匿跡了。
《中國經營報》：那么國美在線在電商行業處于怎樣的位置？怎么考慮未來的發展方向？
牟貴先：我們進入電商行業的時間并不是很長，只有三年半的時間。我們怎么向前走，主要思考兩個方面：一個是我們在歷史上沉淀了什么？有什么樣的好牌握在手里，或者說有什么核心競爭優勢是很難替代的？另一方面是用戶，要找到滿足用戶的接觸點，提升用戶體驗。
現在看來，國美在線的“好牌”是供應鏈。國美在線共享國美的供應鏈優勢，實際上，電商的本質是零售。零售企業需要在采購、物流和IT三個方面打造競爭力，構建高效率和低成本的供應鏈，做到相同的毛利，競爭對手已經虧損，而你還能盈利。實現這一點，需要靠零售企業自己的后臺能力。
《中國經營報》：國美在線供應鏈這副“好牌”相對于競爭對手，有哪些優勢？
牟貴先：好的供應鏈一是系統，二是操盤手的能力。供應鏈優勢表現在采購成本要足夠低并且不產生惡性庫存。虧損的商品要足夠少，這樣才能使你的平均毛利率變高。并且前臺終端要有專業性。
目前，國美的ERP系統實現了單品的管理，國美在線現在對單品實現了全過程管理，每種商品從進貨到出庫，在庫房待了多少天，以什么身份、什么價格、在什么位置全部都是即時可控的。
ERP系統只是提供了一個平臺，更多還要靠操盤手的采購能力和專業性。準確并且提前把握客戶需求是很難的，比如，對新產品的開發和定制，你是否能把握得足夠準。如果提前切入，你會面臨著庫存的風險；這就需要專業的研判能力，對于上游供應商技術趨勢的把握。比如我們現在估計下一波客廳的主力電視一定在55到60寸之間，就是不停地和面板廠進行交流的結果。
另外，要把采購成本做低，把周轉效率做快，除了采購能力，我們還依靠品類搭配和組貨能力。
還有模式的變化。比如采購方式，從過去的返利模式變成一步到位的模式。一步到位的模式是國美根據市場需求作出判斷，然后再去找廠商下單。
《中國經營報》：家電的配送方式跟百貨是不一樣的，在最后一公里方面，國美在線與競爭對手有哪些不一樣嗎？
牟貴先：實際上，在一個城市里倉內作業流程以及出倉后的送貨都差不多。國美在線的不同，是在大件的配送上，比如，冰箱、洗衣機、空調、櫥柜等與小件不同，這些需要專業的配送和安裝。我們用了自有物流和第三方物流并行的路線，大家電配送以自有物流為主。因此我們大家電的配送速度是優于同行的。
《中國經營報》：你們如何利用國美原有的優勢？是和國美線下共享倉儲的嗎？
牟貴先：國美全國有店的地方就有倉儲，我們國美在線共享國美線下的倉儲，如果不共享是做不了的。要是跟隨京東的步伐只能是死路一條。我們把自身的優勢發揮出來，這是國美在線該干的事。
國美全渠道的供應鏈運營體系中，任何一個渠道的信息都能夠實現實時、可視的共享。也就是說當線上有顧客需求的時候，如果物流中心無庫存，某個可調撥區域的末端門店存在庫存，末端門店根據訂單信息能快速執行訂單處理并物流配送。
不過，我們練就了一身功夫，可用戶知道我們的比較少。時間短，知名度低，這是我們的弱勢。
商戰的重點在于區域突破
《中國經營報》：對于國美在線來說，內功練得差不多了，什么時候開始擂臺賽？
牟貴先：有些方面已經開始打了，贏了幾場比賽。但是畢竟還有很多個擂臺沒有打。
《中國經營報》：國美在線的長項是供應鏈，弱項是營銷，未來怎么揚長避短在營銷方面有所突破？
牟貴先：我們把后臺的東西做扎實，將用戶體驗做到極致。前臺的營銷方面，我們的風格是沒做到事先不能吹牛，做到了才能對外去說。
無論線上還是線下，零售的真理只有一個，做好基本的東西后面才跑得更快。做不好準備就跑可能會摔倒，摔倒可以爬起來，但是一旦下面是個坑呢？這樣死的電商也不在少數。
《中國經營報》：聽說你在國美2015年集團會上立的軍令狀數字還挺高，你有壓力嗎？
牟貴先：我的壓力肯定是有的，不過我善于分解壓力，我們下面團隊也都領了軍令狀，大家分別都在業務體系方面領了軍令狀，項目組的組長、高管都領了軍令狀，大概有十多份吧。
《中國經營報》：電商行業經過了多年的發展，一些企業已經形成了品牌標簽，比如天貓就是線上的shoppingmall，唯品會是線上的outlets等，在這樣的一種格局下，國美在線要怎么給用戶一個簡單明了的印象？在用戶認知方面是不是國美在線面臨的挺大的課題？
牟貴先：目前，國美在線想打造“大生活圈”的概念，我們會逐步地去塑造品牌形象。天貓、唯品會的標簽也不是一天就形成的。對我們來說，家電這塊要進一步放大，是我們的核心，剩下的要一項項去比。
如果這是場馬拉松比賽，全程42公里，別人早已開始比賽了，我們遲了一個小時，要想到達目標就需要跑得快，要奮力去追，還要有耐力。對于用戶的認知的問題，我并不傾向于使用過多營銷的方式，而是要更有耐力地去做一些事。
《中國經營報》：除了前面提到的供應鏈用戶體驗等，我可以理解為有耐力的價格戰嗎？
牟貴先：價格優勢是建立在供應鏈基礎上的，家電的價格優勢是很明顯的，并且我們會持續放低價。舉兩個非家電的例子，比如手機充值，別人都是98、97折。我們準備放這樣的價格：充100元送100元，充70元送100元并且要常態化，不是短期吸引一下客流就沒了。
再比如互聯網金融大家都在做，怎么在安全的情況下收益更好？國美在線計劃在安全的前提下不斷找合適的時間推出有競爭優勢的高年化收益率理財產品，并堅持不懈地做。
我們在供應鏈方面有優勢，你要問我怎么做到的，這是采購手法的技巧。
《中國經營報》：很多電商企業2014年都將渠道下沉作為自己的重要戰略，國美在線在這方面是否也有考慮？
牟貴先：在我們的戰略中也有渠道下沉。除了正常的發展一、二級市場，三級以下市場也是我們的優勢所在。國美沉淀了1600多家門店，這些門店共享給我們的倉儲能保證我們的貨有地方放，這是我們的優勢。不過，我們在區域上會重點突破。
《中國經營報》：你們怎么確定什么區域是你們重點突破的區域？
牟貴先：我們通過數據測算的方式，在北京已經建立了一定的用戶基礎，銷量還不錯。我們需要找一個消費能力比較高的地區進行突破。
我們看電信方面的數據，在全國話費消費中，廣東占比達15%，北京占5%。這就說明廣東的消費能力是很強的。
然而，國美在線廣東的銷量還不如北京多，相較于廣東的消費能力，我們認為國美在線在廣東市場四五倍的提升空間還是有的。
《中國經營報》：既然選定了區域要進行區域戰，你們怎么布局這些區域？
牟貴先：要想對一個區域進行突破，就應該做好服務基礎方面的布局。廣東省有十幾個線下分公司，我們組織這些分公司所有的人開會，線上有什么商品，線下采購什么商品，金融、百貨、快消各條線都動起來。部署什么樣的商品才能滿足用戶需求？在倉儲和物流方面做些什么輔助的準備？每個細節都需要通過大量的運營，做大量的后臺服務。只有這樣才能奠定業績持續提升的基礎，而不是一錘子買賣。
廣東區域銷量突破，接下來會考慮別的省份，比如說山東、江蘇，浙江，也許會從中西部找個區域和城市。
移動端要讓用戶玩起來
《中國經營報》：電子商務發展到現在，PC時代發展起來的電商又變成了傳統電商了。從2014年開始，人們特別關注移動端，在移動端爆發的狀態下，國美在線這方面是否有優勢，是不是可以彎道超車，你對這個問題怎么看？
牟貴先：電商原先是以PC為主，移動互聯網發展得比較快，但我認為這仍然是個中心化的結構，只不過從PC端轉到了移動端。
整個電商行業移動端比例發生了重大變化。我們移動端提升的速度也很快，很多時候都是4位數增速。如果將移動電商也比作一場馬拉松，我們不是晚了一個小時而是只晚了半個小時，這就比較好追。2014年，我們移動端占比達到了30%。
《中國經營報》：你會不會持續在移動端投入精力？
牟貴先：我們做所有的東西最重要的是用戶體驗，我們的移動用戶體驗是可以跟一流電商去比的，我們移動端的上線只是一年半的時間。我們客戶端增長速度比同行要快，因為他們可能用兩年的時間占到了40%的比例，我們是花了一年半的時間到30%，這個增速還是比較快的。
現在市場正在發生另外的變化，以后的電商線上線下界限會越來越模糊，中心化的入口還會存在，線下還有店面，中間是基于社交的個人電商，比例可能不會小于中心化入口的電商。而我們在這方面的布局，與一線電商相比一分鐘都不差。
《中國經營報》：去中心化的怎么和店面結合起來，國美在線打算怎么布局？
牟貴先：“社交加店面”是我們的核心戰略。舉個例子，一個用戶，在任何一個場所，他想要買一臺冰箱，但他不知道該找誰咨詢，他可以打開APP，兩公里范圍內，他可以看到在這方面比較專業的人士，這個專業人士可能就是國美店面的員工，他可以向該人士進行咨詢。咨詢之后，可以在線下單，也可以尋找最近的店面購買，這種現實場景很多人們都需要。
我認為社交基因應該基于兩點。第一，產品定位和產品設計理念上，產品要有爆點，用戶愿意去玩。第二，滿足用戶的價值驅動。
《中國經營報》：2015年，你最關注的數據是什么？
牟貴先：用戶體驗數據方面的指標能夠提升50%。這是我最關心的，沒有這個指標，其他的都談不上。第二個最關注的數據當然是交易額。
深度 能聽見對手呼吸電商不能有短板
電子商務行業是個競爭異常激烈的行業，用血雨腥風四個字形容毫不夸張。
互聯網把世界變成了平的，同時也把競爭對手間的價格變得透明，用戶從一個渠道轉移到另一個渠道成本幾乎為零。這是個戰場上聽得到對手呼吸的行業。
電商行業廝殺十幾年，一大批企業紛紛隕落，又有一大批創業者拿著資本的錢殺入進來。電商行業的從業者感嘆，這是個不能有短板的行業，要想在電商行業立足，技術、運營、供應鏈、物流、營銷一個都不能少，哪一項弱，就會被對手超越。
與此同時，這也是一個變化過塊的行業，技術一日千里，用戶注意力瞬息萬變。阿里、京東這樣的電商巨頭還未在豐收的喜悅里喘口氣，移動電商的新貴們又紛紛崛起。
在電商行業里，傳統企業要爭得一席之地并不容易，且這個行業基本都是創始人、創業者在帶隊拼殺。國美作為曾經的零售巨星，如今在電子商務行業攻城略地并不容易，職業經理人要想與創始人團隊拼殺在外界看來，似乎也并不占優勢。
盡管環境險惡，前路不明，但國美在線董事長牟貴先卻并不認為自己有什么劣勢。相反，他對國美在線沖進電商前三充滿信心。
相對于純電商企業，國美進入電商的時間并不長。最初國美通過資本收購的方式進入電商，2010年，國美收購庫巴網，而后，國美在線和庫巴雙品牌運作近兩年時間，2012年最終整合為國美在線。
雖然走了一些彎路，但國美在線很快恢復了國美固有的進攻態勢。而進攻最有力的武器就是價格。不久前，筆者親歷了國美黑色星期五的大促銷。每一件商品都比照著競爭對手來定價。而國美在線與國美的聯動，拉平了線上與線下的價格。
牟貴先承認，國美在線是這場馬拉松里起跑晚的那個選手，不過，他有壓力卻并不顯得焦慮。他深知自己手里還是有幾張好牌的，首先是上游供應鏈完全共享國美的資源，國美在上游供應鏈侵淫20多年，其中的優勢是顯而易見的。其次共享國美線下倉儲資源，競爭對手要一一建倉才能覆蓋的區域，國美在線只需快速整合資源即可。
牟貴先要補上的是用戶的認知，而要補上這一課，就需要更多的投入精力在運營和營銷方面。另外，如何激勵團隊，如何讓團隊變成一個更互聯網化更能應對變化和競爭的團隊，這是牟貴先要面對的命題。
2014年底，國美集團的年會上，牟貴先帶著自己的團隊領下了2015年銷售額的軍令狀，具體銷售額目標雖未向外界透露，但要擠進電商前三，至少要完成300億元的銷售額。
對于國美在線來說，能跑多快，關鍵在于人。在牟貴先看來，國美“人人都是CEO”的組織文化決定了這個職業經理團隊在市場競爭面前能夠保持狼性。
近兩年，許多傳統企業為了應對市場環境的變化都在做內部組織架構的變革，比如海爾、TCL等企業都在探索內部創業的機制。國美在線作為國美集團與互聯網結合最緊密的公司，機制也越來越靈活，內部稱為小微機制。
牟貴先正致力于在內部推動這種小團隊的突破和創新，國美在線有十五六個項目，這些項目也像企業一樣有配套設施，有預算、有目標，牟貴先用一套機制把有創業基因的團隊推著往前走，這樣會使這個團隊更有活力，同時自己也會相對輕松，由此不用任何事都由自己來拍板做決定。
牟貴先舉了一個例子，國美在線內部有一個“國美家”的項目，目標是挖掘10萬家庭用戶。這個項目需要有經營的負責人，有策劃者、有技術精英。而這些負責人可能來自于內部不同的部門，這樣的項目組織在國美在線內部叫蜂巢組織。牟貴先認為，自然界里，蜂巢結構是最為合理的，這樣的結構有利于國美把一個個項目往前推進。
“基礎打牢了，’后臺’完善了，爆發是必然的”。逆襲電商行業，牟貴先正躊躇滿志。
老板秘籍：社交+店面
“社交+店面”是我們的核心戰略。舉個例子，一個用戶，在任何一個場所，他想要買一臺冰箱，但他不知道該找誰咨詢，他可以打開APP，兩公里范圍內，他可以看到在這方面比較專業的人士，這個專業人士可能就是國美店面的員工，他可以向該人士進行咨詢。咨詢之后，可以在線下單，也可以尋找最近的店面購買。我認為社交基因應該基于兩點。第一，產品定位和產品設計理念上，產品要有爆點，用戶愿意去玩。第二，滿足用戶的價值驅動。
滿足用戶的接觸點
企業怎么向前走？主要思考兩個方面，一個是我們在歷史上沉淀了什么？有什么樣的好牌握在手里，或者說有什么核心競爭優勢是很難替代的？另一方面是用戶，要找到滿足用戶的接觸點，提升用戶體驗。
零售的真理只有一個
無論線上還是線下，零售的真理只有一個，做好基本的東西后面才跑得更快。做不好準備就跑可能會摔倒，摔倒可以爬起來，但是一旦下面是個坑呢？這樣死的電商也不在少數
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