要通過訂單來找到銷售貨品的標準。
如果只訂購了2件衣服，銷售標準是不是很簡單，就銷售2件，那么如果老板要訂2000件呢？這個就得看能銷售多少了？
買貨的思維和賣貨的思維要銜接上，在企業里，實際上買手在訂貨的過程中有大量的信息就存在那個訂單上。
每個企業都有訂單，做20個品牌，這一年至少得有個60張訂單，那就試問一句訂完之后的買手作業到底做了什么？
買手作業，就是每一個參加訂貨的團隊，回來之后就應該交上來的分析報告。
那么作業的內容是什么呢？其實有一部分就是賣貨標準，如果沒有做訂單分析就是倉促上市，在銷售過程中會出現失控的局面，所以銷售階段需要的很多東西，要從訂單里邊給挖掘出來。
最為重要的是按照訂單梳理的思路提煉品類商品售罄率月度管理標準。
沒有進行訂單梳理就填寫期貨管理計劃，填的所有數據信息都是想象的，沒有人會認可。
所以在做買手作業的時候，考慮的一定是雙向的，談到雙向一定又是會議。每一個人都能買貨，但是既買貨又賣貨的人并不一定多。
這樣的人還要需要一點點培養，有些企業的店長負責訂貨，由于沒有做買手作業，所以在最后賣貨的過程中，對于賣貨標準掌握的不清晰，對于一些主力的商品，銷售的范圍界定不清，特別是的在訂貨過程當中，本季的主打品類、主打價位、主打款、通過團隊的智慧，當時是訂下來的，但回來的時候沒有把它及時的記錄下來。
買貨人員沒有把這些東西變成日后要小心謹慎應對的東西，一旦銷售當中出現進度緩慢問題，就不知道該去取舍，有些貨是應該當年就銷售完的，一點兒都不能剩，當時訂貨的時候就是中心，沒訂那么多，可是在銷售的時候卻完全失控了。
有些貨是為了搭配其它款式一塊兒銷售的商品，這兩個搭子一定要放在一起搭配推廣的，講求連帶率要知道誰和誰搭才好，但是訂貨回來之后誰又能記得呢？忘掉了。
所以在這種買手作業很多人沒有做，日后銷售過程當中可謂困難重重，銷售標準沒人掌握，另外這些款式的銷售法進行跟進，由于缺乏管理標準。往往會造成數據分析無法發揮作用，訂貨量大的貨，最后剩余的也最多，推廣的時間沒有掌握好，所以這些主推的管理，往往跟那個訂單是關聯在一起的。
要學習買手作業，要將買貨和賣貨聯系起來，在有些企業這些東西是兩個部門做的，買貨是一個團隊，賣貨是另一個團隊，那么就需要一些會議。
這些會議是需要一個公平的裁判來參加，那么一般情況下是買貨和賣貨公認的一個老大，可以叫頭兒，也可以叫做老板，或者叫做品牌經理都可以，領著大家一塊兒做這種訂單梳理。
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