沙盤講師楚曉暉：
哪家公司是現金流管理的標桿企業？
“通用汽車。可惜它因為現金枯竭也要倒掉了。”2008年底，當本刊向一位資深財務專家咨詢資金鏈管理的標桿實踐時，這位專家苦笑著說。當時，通用汽車因現金枯竭，在破產邊緣等待美國政府的救助。而美國五大投資銀行中的三大投行，已經因為財務危機破產或者被兼并。
從2008年下半年開始，因為現金枯竭、資金鏈斷裂觸發的企業倒閉潮席卷全球。在這場由金融危機引發的全球經濟危機中，中國的制造業基地珠三角和長三角地區有數千家企業因為資金鏈斷裂而倒閉，其中不乏大企業。而就在半年前，人們還在討論“流動性過剩”的問題。
最壞的日子還沒有到來。即使最樂觀的估計，中國經濟恢復正常增長也要到2009年的下半年。如果美國經濟繼續衰退，外需繼續萎縮，冬天可能會更加漫長。或許還會有更多的企業在財務危機中死去。
《中歐商業評論》總結了在經濟危機中企業資金鏈斷裂的五種類型，回顧和重新梳理了一些在資金鏈管理中必須注意的金科玉律，有些教科書式的定律看起來面目僵硬，卻已經和正在讓企業家們付出血的代價。
我們之所以使用保衛“資金鏈”的概念，而不是使用財務學上的“現金流”概念，因為資金鏈是指維系企業正常運轉所必需的基本鏈條，而現金流是指企業在一定生產經營周期內的現金流入、流出以及兩者之間差額所形成的現金凈流量。涵蓋了投融資、業務組合等多重內涵的資金鏈的本質之一，是維持一個正向的、穩定的現金流；而某種意義上，現金流更趨向于一個中性的期間概念，對財務管理的價值多于對戰略管理的意義。
在本期專題中，來自五家頂級跨國公司中國或亞太區的CFO們以圓桌對話的形式介紹了所在公司和同行們面臨的境況，以及在資金鏈管理中的經驗；德勤、埃森哲和IBM等全球著名咨詢機構也將和我們分享如何在經濟危機中保障資金鏈，并且逆勢制勝。
對于中國企業來說，一個穩定穩健的財務戰略是如此重要。但再完美的經濟模型和IT系統最后都無法替代人作出決策，我們能否抵制市場的種種誘惑，克服人性的貪婪和投機沖動？又應該采用怎樣的風險管理來加以抑制與平衡？不妨看看在多次危機中百煉成鋼的香港四大地產天王都做了些什么吧。
沒有一個冬天不可逾越。許多年后，當經濟復蘇、百業向榮時，回想今天的話題，相信我們依然會對維護企業資金鏈的那些金科玉律，以及今天血一樣的慘痛代價保持尊敬。
文·安明靜 支維墉 陳丹
一場企業倒閉潮席卷了中國最重要的制造業基地珠三角和長三角，更多的企業則陷入現金財務危機，我們聽到最多的詞是“資金鏈斷裂”。
萬德資訊的統計顯示：中小板公司2008年上半年營業收入平均比上年同期增長36.42%，凈利潤比上年同期增長47.08%。但同時現金流凈額大幅減少。268家中小板公司中共有130家公司2008年上半年經營活動產生的現金流凈額為負，268家公司2008年上半年經營活動產生的現金流凈額合計為-2.98億元，2007年同期則為85.16億元。
這是一個令人堪憂的情況。現金是企業的生存之源，直接影響到企業的生存。根據摩根士丹利最新發布的2009中國經濟報告，2009年經濟基本面還將進一步惡化，許多主流經濟學家已經調低了對中國經濟2009年的預測，這也意味著企業資金鏈吃緊的狀況短時期內將無法得到緩解。
資金鏈的五種死法
《中歐商業評論》研究了2008年下半年以來發生的數十起企業現金流斷裂倒閉或財務危機的案例，我們認為，當前普遍發生的資金鏈斷裂危機可以歸為營運資金不足、賬期風險、流動負債難以歸還導致的流動性枯竭、對外擔保貸款給自己企業造成被動、以及投資失誤等五方面因素。以上五類因素已經成為壓死企業“駱駝”的主要“稻草”。
營運資金不足引發的資金鏈斷裂
新破產法實施后成為“最大企業重整案”的中國金屬(FerroChina，以下簡稱“中國金屬”)停產案可以作為運營資金鏈條斷裂的經典案例。
中國金屬是一家注冊地在百慕大群島、總部在蘇州、在新加坡上市的臺資企業。2008年10月8日，中國金屬系企業的20余名臺籍高管突然集體返回臺灣，事先無任何預警，旗下5家子公司全面停產。次日，中國金屬在新加坡發出的公告顯示，公司無法償還約7.06億元人民幣的營運資本貸款，其已經到期和可能到期的各類借款高達52億元之巨。10月10日起，中國金屬正式停牌至今。
當地媒體的報道稱，中國金屬2007年實現銷售113億元，稅收1.7億元，凈利4億元，鍍鋅板產量超過鞍山鋼鐵公司，在全國排名第二。
中國金屬依靠投資銀行的融資，商業銀行的巨額貸款以及海內外各路資本的支持，實現了“裂變式的成長”。即使在法院主持重整階段，連債權人都認為中國金屬的市場前景并不差，而導致企業猝死的根本原因在于其高負債的運營模式和激進的財務戰略。
由于運營資金不足導致的財務危機通常有以下三種情況：
—企業規模擴張過快, 以超過其財務資源允許的業務量進行經營, 導致過度交易，從而形成營運資金不足；
—由于存貨增加、收款延遲、付款提前等原因造成現金周轉速度減緩，此時，若企業沒有足夠的現金儲備或借款額度, 就缺乏增量資金補充投入, 而原有的存量資金卻因周轉緩慢無法滿足企業日常生產經營活動的需要；
—營運資金被長期占用, 企業因不能將營運資金在短期內形成收益而使現金流入存在長期滯后效應。
信用風險引發的資金鏈斷裂
南京菲尼克斯電氣公司財務總監楊芙琴指出，對客戶的賬期管理是該企業財務工作的重中之重。新客戶必須現款現貨，老客戶也都有嚴格的信用期間，收款只接受銀行轉賬和銀票，商業匯票一概不收，寧可失去客戶也要控制風險。
但事實上，大多數企業為了吸引客戶都會給予一定的賬期。信用風險主要分為兩種：一為突發性壞賬風險, 由于非人為的客觀情況發生了不可預見性的變化, 造成應收賬款無法收回, 形成壞賬；二為大量賒銷風險, 企業為適應市場競爭, 采用過度寬松的信用政策大量賒銷, 雖能在一定程度上擴大市場份額, 但也潛伏著引發信用風險的危機。
在2008年的企業倒閉潮中，大量中小企業的財務危機都是信用風險造成。在廣東東莞，那些賒銷給合俊玩具的小型企業很多都血本無歸。
流動性不足引發的資金鏈斷裂
大多見于兩種情況：其一，增加流動負債彌補營運資金不足, 企業為彌補營運資金缺口, 用借入的短期資金來填充, 造成流動負債增加引發流動性風險；其二，短資長用，企業運用杠桿效應, 大量借入銀行短期借款,增加流動負債用于購置長期資產, 雖能在一定程度上滿足購置長期資產的資金需求, 但造成企業償債能力下降, 極易引發流動性風險。
在這兩種情況中，第二種情況更為危險，曾曇花一現的中國普爾馬斯特超市(下稱“普馬”)即屬此例。
南京大學會計系教授陳志斌曾對中國普馬作過專門研究。1996年注冊成立的中國普馬在成立后的8年內在中國開設了近50家分店，迅速躋身為中國最大的零售商之一。如此大規模的擴張需要大量的資金來支持，中國普馬的核心模式是以當地銀行的貸款開新店擴張，通過供貨商賒銷經營，通過各個分店之間的現金調配來平衡現金流，甚至調配分店的資金作為新店的資本金。
這種高速增長的模式看似完美無缺，但是流動性不足，資金鏈緊繃像緊箍咒一樣如影隨形。2004年，當西南某銀行收回一筆2億元貸款時，中國普馬各地的門店終于像多米諾骨牌一樣倒掉。
投資失誤引發的資金鏈斷裂
企業由于投資失誤, 無法取得投資回報而給企業帶來風險。投資風險產生的原因為: 一是投資項目資金需求超過預算；二是投資項目不能按期投產；導致投入資金成為沉沒成本。
著名的廣東合俊玩具廠的倒閉案亦屬于此種情況。合俊玩具廠2006年之前毛利率一直不錯，2006年以后由于原材料成本上漲、人民幣升值等，毛利率從原來的13%降低到5%。為了擴大產能、尋求“多元化”發展，該公司在2006年和2007年分別斥資收購一家即將倒閉的玩具廠和一個銀礦采礦權，但玩具廠最后沒能救活，銀礦投資也因為一直沒有拿到采礦許可證而無法產生效益，而主業經營又每況愈下，最終導致企業一夜之間被清盤。
相關方損失產生連帶風險引發的資金鏈斷裂
企業在與其他企業開展擔保、借貸以及存款業務過程中, 因對方內部發生重大損失而受到牽連, 從而引發的資金鏈風險。
改善資金鏈的五大措施
或許您會說，是的，對那些面臨破產和被收購的企業來說，一切已經為時已晚。但經濟危機的漫漫長夜或許還將繼續，所以用一些工具來衡量您的運營狀況，實施有效的風險管理，仍然是未雨綢繆的明智之舉(見上頁輔文《資金鏈快速診斷》)。
很多大公司的高管們相信，當前和很長一段時間內企業運營所面臨的最大風險不是來自企業本身，而是外部宏觀經濟風險。盡管來自外部的宏觀風險不可控制，對企業的管理者而言，必須考慮怎樣最大限度地減輕宏觀經濟風險所帶來的損失，怎樣有效地利用現有的資本來度過危機，同時為危機過后的新一輪經濟復蘇作好充足的準備。
面對恐慌、動蕩以及救援努力攪動著的市場，為了保證資金使用價值的最大化，確保現金流的持續性、盈余性和安全性，不少企業已經開始加強企業的現金流管理，制定拯救措施。
措施一：退出激進預算
大家都在尋找拯救資金鏈的秘笈，但現金流緊張只是一個結果，而非原因，現金枯竭不過是壓跨駱駝的最后一根稻草罷了。
作為企業管理者而言，首先需要審視造成這種結果的原因：是否是由于激進的財務預算，將投資以及規模的擴張放在了首要目標而忽視了對利潤質量的管理？或者當營運現金流出現負值的情況下仍不斷地追加投資？或者太過依賴于單一的融資渠道？所有這些問題的根源在于一個太過樂觀和激進的并且失去監控的財務預算。
正如凱捷咨詢公司總經理助理沈芷琳所說，如果一個企業在年初制定的財務預算是理性的或在安全水平線上，按道理現金流是不會出現問題的。但更多時候，企業因為將預算制定得過于樂觀和激進，過分重視規模擴張而忽視了資金的安全，從而在實際執行時失去信號指導的作用；或者由于在考核指標的設定中只考慮現金的時點狀況，不能解決期間資金流動的安全性問題，從而導致執行者在過程中的冒進行為。
因此，客觀地進行環境影響因素分析和企業戰略分析，確保現金流向與環境變化相協調，重新制定穩健的財務預算，是危機中的首要任務。
措施二：改善成本
對于已經處于現金流危機邊緣的企業而言，最快速的方法是將現金從日常的營運中怎樣解放出來。裁員、減薪、關閉生產線或賣掉價值貢獻率不高的項目都是企業常用的手段。
韓國三星集團在1997年亞洲金融危機時做出了一個典范。當時長期負債已經成為公司凈資產3倍的三星瀕臨倒閉，公司秉承了縮減40%的國內人員、減少40億美元庫存、剝離和賣掉大概價值8億美元120個產品的項目的系列措施，最終起死回生。
盡管幾乎所有的企業都在進行消減成本的工作，但沈芷琳認為，聰明的公司會將成本的細分做到精細化，將成本的預算作為企業資源配置管理，理清成本的投入產出關系，消減那些未來不會或者只是很少帶來產出的一些成本。
麥肯錫所提出的員工業績管理識別流程便具有這樣的功效。其倫敦分公司副董事馬修·古思里奇(Matthew Guthridge)，在內部的一篇文章中指出，企業在進行大規模裁員之前，應該對員工進行業績和潛力評估，了解何種類型的人才目前推動了業務價值，何種人才從現在起3年之內會推動業務價值以及目前和將來有何種人才可供使用—同時還要注意替代人才的培養成本。充分考慮戰略問題的績效管理可以最大限度地減小企業精簡的負面文化影響、提高盈利水平并幫助識別企業應努力留住的人才。
措施三：檢修供應鏈
供應鏈的管理在蕭條時期變得異常重要。一個流傳在鋼鐵行業的笑話是因為生鐵的價格已經跌到比前期廢鐵的價格還低，以至于將囤積了廢鐵的廢品回收商套牢。
在現實中，由于鋼鐵、石油、有色金屬等大宗貨物價格暴跌，存貨貶值所導致的企業虧損比比皆是。盡管零庫存是企業比較希望的狀態，但如何使整個供應鏈的效率不受影響？因為幾乎所有企業都在減產，需求變得難以預計，極大地挑戰了企業銷售預測的準確性。
在卡博特公司，財務總監要求銷售人員更多去了解客戶的生產計劃和庫存計劃，并且制定產成品庫存目標，再根據產成品目標制定原料庫存目標，以此安排原材料的采購計劃。為最大程度減少庫存，公司每周甚至每天安排采購計劃；對于小品種,卡博特則完全實行零庫存的訂單生產。
措施四：廣開資金源
對于資金饑渴的企業而言，單一依靠銀行貸款并不是明智的選擇。在宏觀經濟進入下行周期中，銀行最常扮演落井下石的角色。因此企業在注意資本金和借貸之間的比例、長期負債和短期負債之間的比例，避免短資長用的同時，盡量廣開財路，使資金來源多元化。
相比銀行貸款，尋求上市籌資也因股市緊縮而變得更加困難。不過風險投資信托計劃、股權融資或者私募基金投資也是企業可以考慮的途徑。
措施五：合理瘦身與逆勢擴張
對于一個高負債低現金的企業而言，重新審視過去的投資行為，出售相關資產或者關閉生產線可以快速緩解現金的饑渴，在決定出售什么資產、出售多少之前，必須進行謹慎的價值貢獻分析，拋棄長期對企業價值貢獻為負值的資產，才能使優質資產得到保全從而帶來新生的機會。
基于價值貢獻的分析，三星在最困難的1997年，賣掉120個產品項目之后，在所有對手都在收縮戰線的時候仍加大了芯片廠的投資，如今看來，這無疑是一個最正確的決定。
中國公司及其財務戰略
在過去30年，中國經濟保持了持續穩定高速增長，這種樂觀主義市場預期已經成為一種信仰，企業家和社會公眾普遍相信經濟波折會很快過去，經濟還會重新登上高速增長的戰車。
沒有一個高速增長會永遠持續，30年的高增長已經是人類歷史上的經濟奇跡。經濟危機將修正人們對增長的認知，并積累更豐富的市場經驗，而中國企業的發展軌跡也會因此而調整。作為新興市場，中國市場終究要走向成熟，本輪經濟衰退將給中國經濟帶來一個新的市場成熟的機會。
1997年亞洲金融危機后，亞洲國家普遍增加了外匯儲備，在本輪經濟危機中，外匯成為中國等國家抵御市場風險的有效工具。同樣的，埃森哲的研究也發現，1997年經濟危機后，東亞國家的企業也普遍增加了現金的儲備。
底特律三大汽車巨人的倒下，標志著后工業時代的正式來臨。丹尼爾·貝爾指出，后工業時代以信息為主要資源、主要產品、由智能技術支配其他生產技術、靠知識信息傳播聯系并推動的全球一體化的新型社會。
因此，僅就財務戰略而言，財務戰略應該隨著經濟的逐步轉型而調整。
整合財務組織，化解市場風險
IBM在訪問了1200多位首席財務官和資深財務專業人員之后，發布了一份名為《通過整合財務組織，平衡風險和績效》的報告。報告指出在收入超過50億美元的企業當中，2/3 (62%)的企業在過去3年中經歷了重大風險事件。其中，42%的企業承認對重大風險的準備不充分。規模較小的企業情況稍好，但也并不樂觀。在收入低于50億美元的企業中，46%經歷了重大風險事件，其中39%的企業對風險準備不充分。
風險無處不在。IBM自身的經驗表明，有效地整合大公司內部的財務組織，把“回顧型”的財務工作轉變為“前瞻型”的財務工作，將有助于企業化解市場風險。
報告說：“10多年前，IBM財務部門致力發展為一個更具效率和成效的組織。當時，華爾街不少分析人士都在鼓吹IBM分拆旗下各個業務單元，我們需要用事實來證明他們的見解是錯的。但是，這些事實真的得來不易。各個運營單元不同的績效指標，導致不能整體地描畫出協同合作的潛在效益。”
在往后的歲月里，IBM在降低財務部門的整體成本之余，建立了共同的會計科目表，IBM資深副總裁暨首席財務官馬克·洛里奇(Mark Loughridge)確立了一致的數據，提高了財務部門的靈活性，加快了月末財務的結算速度，并加強了對分析和業務問題的關注。
IBM將財務部門工作從“回顧型”轉變為“前瞻型”。如今，其財務管理系統可為公司提供切合的信息和灼見，從而為營運提供指引。
審視財務戰略
埃森哲咨詢公司通過采訪經歷了1990～1991年全球經濟低迷期的企業高管，并結合對美國850家企業財務業績的分析：逆向思維的管理者往往采用不同于大多數管理者的財務方案。在業績突出的企業中，83%的管理者認為自己采取的財務方案相對保守。在經營業績欠佳的企業當中，持同樣觀點的高管卻只有45%。
但是，長期的樂觀主義的市場預期使得中國很少有企業能夠在擴張之際在財務上有所保守，因此中國企業的平均壽命只有7.3年—相信2008年的統計數字將會更少。
中國最大的民營企業集團復星集團可以作為一個例子。復興集團在過去十多年一直處于快速擴張中，但與同時期另一家快速增長的民營企業集團德隆系“短貸長投”的財務戰略不同，復興集團對債務結構一直進行有效的風險控制，在債務結構上，復星醫藥(12.41,-0.35,-2.74%)大幅提高了7～10年期的長期借款比例，從而降低了現金流風險。
復星國際很多投資項目，均為復星集團、產業投資公司出面投資，培育成熟后由下屬上市公司收購，現金回流到復星集團、產業投資公司；之后復星集團再作其它投資，形成一個穩健的財務戰略。
輔文1
資金鏈快速診斷
針對企業資金鏈健康狀態的分析，必須結合企業在產業鏈上的相對位置、市場力量以及伴隨供應鏈的現金流變化進行。對于資金鏈的考量，涉及以下一些變量：應收賬款、預收賬款、應付賬款、預付賬款、存貨、貨幣資金和短期借款等。
常規來看，我們需要考慮資金鏈的三方面表現。
資金鏈的靜態指標，如資產負債率等
在企業的三大會計報表中，最核心的財務報表是資產負債表，它反映了某一時點企業的資產規模、資產分布、資產結構狀況等重要信息。盡管不同行業中的資產負債率高低不同，但是通過行業內的橫向比較還是可以形成較好的參考價值。一般而言，任何企業的資產負債率都需要保持在一個平衡區域里，即資產負債率是考察企業資金安全的一個重要指標，偏高就會預示著危險，偏低則可能意味著閑置。在資產負債率上做文章可以幫助企業有效規避資金鏈危機。
資金鏈的動態指標，如跨期的現金流量分析
我們通常會關注企業的現金流量表，從中可以了解企業經營活動產生的現金凈流量、投資活動產生的現金凈流量、籌資活動產生的現金凈流量三方面的情況。我們注意到對于一些處于資金鏈危機中的企業來說，他們也會想方設法在增加經營活動和籌資活動所產生的現金流量的同時不盲目縮減投資活動所需要付出的現金規模，這樣的做法具有更長遠的戰略價值，因為對于現金流量的分析不能從當前一期的角度來看待，更應考慮跨期的長遠發展。
資金鏈的穩定性指標，如財務彈性分析
所謂財務彈性就是一個企業在面臨突發事項而產生現金需求時，能夠作出有關反應的能力。對于財務彈性的關注，需要及時跟蹤應收、應付款項的狀態，對于應收款項的不確定性不能有過于樂觀的估計，對于應收款項的機會成本也應加以明確并納入企業成本控制的范疇，而對于應付款項的操作更應從業務合作的長遠出發來通盤考慮。
輔文2
保衛資金鏈的六大策略
在資本市場“去杠桿化”的大背景下，對于企業業績的渴求已經退居其次，管理者會將更多的注意力轉向針對資金鏈的避險訴求。因此，針對企業在資金鏈上或寬松或緊張的程度不同，分別提供簡單易行的6條錦囊妙計供讀者參考。
現金為王，保持危機應對潛能
對于企業的經營管理者來說，利用資本運作的手段募集資金尋求企業的迅速發展毫無疑問是必要的，與上下游企業協作以提高資金的運作效率也理所當然。但是，一旦資本運作的手段失效，無法為企業的正常運作提供支撐；或者上下游企業出現了種種經營上的困難，可能會對當前企業的獨立運營形成沖擊。在這些潛在的危機下如何獨善其身？最基本的答案便是現金為王。當企業所持現金或可迅速變現的資產比例相對較高時，往往可以更從容應對這些潛在危機，從根本上消除資金鏈出現危機的可能。
趁火打劫，壯大企業經營實力
資金鏈出現問題的企業并不是一無是處，或許它們面臨的困難只是相當短暫的。從這個角度來看，資金鏈危機往往會給一些資本充裕的企業提供了產業鏈上縱向或橫向兼并的天賜良機：前者是并購產業鏈上的上下游企業，后者是并購產業鏈上的同一層級的企業。這種趁火打劫般的整合，對于優勢企業來說是降低重置成本、擴充市場勢力的絕佳時機。
隔岸觀火，構筑資金鏈防火墻
在產業鏈上眾多企業遇到資金鏈危機時，如果能夠隔岸觀火、獨善其身，這毫無疑問是非常美妙的。值得一提的是，這一點并不難做到。如果你能夠及時重估交易對手的資信狀況，如果你能夠及時消滅不合理的應收賬款，如果你能夠及時把握金融機構的融資動向。只要你能夠保持對這些潛在的危機誘因的敏感性，那么在保衛資金鏈的過程中自然會有一個理想的安全邊際。
李代桃僵，相互整合謀求生機
產業鏈上的企業在資金鏈上遇到些麻煩是常見的，既然這樣何不可以考慮將同病相憐的企業整合在一起？合縱連橫形成一個產業聯盟。這勢必可以提高應對危機的能力，來自各家的資金涓涓細流可以注入一個大的資金池，而整合后的信用也有助于營造資本運作的更大空間。雖然各家企業在資金鏈上出現的問題程度不同，但是在相互整合謀求生生機的問題上，沒有什么會比“唇亡齒寒”的道理更有說服力。
臥薪嘗膽，被動等待經濟復蘇
當在資金鏈上遇到問題時，最能挽救你的人還是你自己。降低企業的一切不必要開支，提高有限資金在企業內部的配置效率，這些最簡單的做法如果能夠發揮到極致，每位職業經理人都會發現原來自己的企業中還有如此一片利潤的“黑大陸”。臥薪嘗膽的感覺未必良好，但是“冬眠”確實是等待經濟復蘇的好辦法。
金蟬脫殼，主動剝離不良資產
在資金鏈遇到問題的時候，也是考驗領導者決策智慧的時候。如果你看到了“壯士斷腕”，倒也不必扼腕嘆息。因為主動剝離不良業務、調整業務線條，對企業的戰略資產進行重新配置，沒有什么比這些可以更有效地進行自救了。剝離不良資產，一方面可以重構企業資金鏈的生態環境，另一方面可能存在的資產變現也為企業資金鏈注入了更多能量。
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