沙盤模擬楚曉暉：如何提升盈利能力——這是我的沙盤模擬課程里要探討的話題。該文非常專業，所述內容正是沙盤課程要展示給學員的，值得參考學習。
通過經典的“成本-利潤公式——利潤=售價-成本”，我們不難發現，在當今這個物質資源豐富的現代文明社會，絕大部分的產品或服務都已經變為了買方市場，企業再難從主觀上操縱產品的售價，也就是說為了提升或保證（不少產品都在不斷的降價中）企業的單品利潤，企業唯有通過降低成本能夠得以實現。
然而成本的降低又絕不僅僅是減少產品或服務的直接成本，它應該包括產品或服務從概念到實際銷售給客戶過程中的各個環節產生的成本，如研發投入、生產制造成本、倉儲物流費用、銷售成本以及整個過程占用資源的機會成本等等。這是一個需要從系統層面考慮單品成本的構成和降低策略。通常情況下可通過三個層面的有效管理來降低成本，最底層是通過標準化和持續改善來減少各種明顯的浪費，中間層是通過有效地組織和協調資源來提高結構效率，降低運營成本，最高層是通過有效管理企業現金流來以最少的資金投入在最短的時間內創造最多的價值。
提到減少浪費降低制造成本，制造業界自然而然會想到大野耐一提出的“七大浪費”，由此再論及豐田生產方式，似乎豐田生產方式就僅僅只是減少浪費而已。事實上，豐田不僅僅是減少浪費那么簡單。2008年豐田的庫存周轉天數已降到10天以下，同樣的資金，豐田一年周轉36次；我們經歷過的類似制造業庫存周轉天數絕大部分超過100天，資金每年周轉3次。3次和36次相比，意味著擁有相同的資源時，賺取利潤的能力相差十幾倍。
制造成本控制是為了提升利潤，提升利潤不僅僅是降低成本一條途徑，以下基于現金流管控，從制造系統的層面探討如何完善制造系統，提升企業的盈利能力。
一、基于現金流管控的制造系統架構
基于現金流管控的制造系統架構，重點考慮和成本相關的減少浪費、縮短制造周期、提升資金周轉三因素，對應現場、流程、財務三層次方面，至下而上分“三個層面，兩個環節”如下圖所示：
三個層面：
第一層面——通過標準化和持續改善消除現場浪費；目的是消除浪費、持續改進。
第二層面——通過組織、系統優化制造資源配置；目的是精簡縮短流程、創造價值。
第三層面——通過現金流管理提升制造系統的盈利性；目的是加速現金流的流轉。
兩個環節：
第一個環節：制造成本管控系統，通過標準成本、預算管控、KPI、庫存分析，把第一層面現場的各種現象歸集為數據和第二層面的系統相聯系；
第二個環節：經營管控系統，通過企業經營規劃、把減少浪費和流程改善的事項歸集為財務數據和第三層面現金流相聯系
二、基于現金流管控的制造系統架構的三個層面
第一層面：現場運作與作業管理
這里所講的現場不僅僅指制造產品的生產車間，還包括產品開發、物流、銷售等一切與產品有關的從概念設計到產品流轉至消費者手中的全部過程。
豐田生產方式的創始人大野耐一把制造現場的浪費現象總結為“七大浪費”，“七大浪費”在產品/工藝開發階段也有類似的表現，如下表所示：
應用標準化和持續改善不斷消除浪費、降低成本是現場管控的核心。標準化沿著“SDCA循環”將當前情況下最高效、最安全的作業方法和產品設計標準化，形成標準文件和標準零件；持續改善沿著“PDCA循環”，以“SDCA循環”形成的標準為基礎，通過一系列改善工具和手段，改善和提升標準。如此循環往復持續改善，不斷地減少現場的浪費，降低成本。
標準化的過程就是持續改善的過程，持續改善需要一整套運作機制，來做到常態化、制度化，流程化，保證真正做到持續的改善。持續改善機制包含將組織、定流程、設目標和例行檢討四個步驟。
建組織。建立專門的推進組織，原則上要求公司副總級以上的管理層直接領導和支持持續改善活動的開展；
定流程。設計嚴密的持續改善作業流程（含各階段使用的表單）；
設目標。根據各部門人員結構設定年度完成目標，配合績效考核；
例行檢討。執行例會制度，改善項目定期檢討進度、反饋問題，及時協調資源。
持續改善是積少成多的過程，下表是我們2012年正在服務的一家客戶，一個月的改善成果，總計金額95萬人民幣：
第二層面:供產銷平衡系統和產品/工藝開發系統
第一層面描述的是具體的作業與管控，研究作業怎么發生、管控作業符合標準。作業層面的一個作業過程以何種方式、怎么樣影響一個龐大的制造體系，這是第二層面所要探討的問題。
從浪費角度來看作業，第一層面談到的“七大浪費”，重點關注浪費是怎么發生的，有哪些類別，幫助現場識別和剔除浪費。作業浪費的是什么？是資源，即人力、原材料、場地、機器設備，第二個層面用流程優化資源配置，從系統上盡可能杜絕資源浪費。
很多時候一頭扎進車間，忙著應用各種工具和方法，取得一定的效果，但是這種過分凸現消除浪費的重要性造成了對想方設法優化創造價值過程這一進取精神的忽視。創造價值的過程需要配置各種資源，精益生產的核心是消除價值流中一切非增值的活動（浪費），目的是以更少的人力、設備、空間（場地）、原材料投入和更短的時間，為客戶在合時的時間、合適的地點，以具有競爭力的價格提供合適數量的合適產品。
制造業的資源配置集中在兩個過程：一是從市場調研、產品概念設計、開發、驗證、量試到量產的過程；二是從原材料進廠到成品出貨的過程。和這兩個過程對應，產品/工程開發系統確保投入合理的資源，快速、穩定、準確的開發出市場需要的產品；供產銷平衡系統確保以最小的投入，適時適量的出貨。
以下以供產銷平衡系統為例，說明系統以何種方式配置資源，達到削減成本提升效益。
供產銷平衡系統的核心是企業外部和內部的供應鏈管理。供應鏈的效率在產業層面上體現為上下游的整合，在企業內部體現為供、產、銷的平衡。何謂供產銷的平衡？簡單的理解是，從原材料購入、到生產制造中的半成品、再到成品出貨，各個環節能均衡順暢流動。所謂均衡順暢流動即：要貨的時候有貨出，不要貨的時候零庫存。原則簡單，做到實屬不易。
供產銷的平衡始于生產與市場的對接，從市場預測、訂單評審、產能的規劃、物料規劃、生產排配、采購過程、生產過程的反饋協調，到成品出貨的整個過程的統籌安排，使得從原材料入庫到成品出庫各環節緊密銜、接協同運作。
供產銷平衡最終體現為庫存。庫存反映了一個企業內外供應鏈管理的水平，如果供應鏈可靠性高、反應速度快、庫存量就可以保持在一個較低的水平。另外非常關鍵的一點，降低庫存意味著資金的釋放和活化。庫存量可以用庫存周轉率來描述，豐田的庫存周轉率從1993年峰值的22.3一直降到2006年的10.1，到2008年已經降到10一下，平均每年下降大約4 %左右，反映了供產銷平衡系統的運作效率。
我們做過的一個高新科技企業咨詢案例，產銷平衡系統從2011年8月到2012年1月歷時半年構建，下圖標示了該企業從2012年2月到6月的總庫存、原材料、半成品、產成品的變化。
第三層面:財務現金流管控系統
所謂合理的企業活動，是指將從企業外部以負債或者資本形式籌措的資金，投資到經營活動所必需的資產上，使利潤達到最大化。利潤最大化有兩個途徑，一是從資產負債表左側流往右側的現金流變大，二是從左往右的現金流快速流動。
資產營業利潤率，反映的是資產的利用效率。資產利用效率可以分解為經營利潤率和資產周轉率相乘，管控資金流的流入和流出決定了經營利潤率，管控現金流的流動速度決定了資產的周轉率。所以，基于現金流的財務管控主要任務有二，一是節流二是加速。
三、兩個環節
（一）制造成本管制系統
成本計算包含變動成本和固定成本（制造費用）兩部分，變動成本主要直接材料和直接人工組成；固定成本包含了場地費用、管理費用等等。這里的“變動”和“固定”是從經營者投入的角度看，構成產品的直接材料和直接人工隨著制造數量的增加而增加，投入的資金是變動的；而固定成本不隨產量的變化而變化，相對固定。但具體到每一個產品，從產品的角度看成本情形正好相反，變動成本是相對固定的，固定成本相對變動。原因是對于每個產品的成本，由直接材料、直接人工這兩項相對固定，而制造費用是分攤到每個產品上，本月生產10000PCS和本月生產15000PCS，分攤的結果顯而易見。
建立以標準材料成本管理和制造費用預算管理的成本管控系統，通過整合以生產為核心的制造部門和周邊服務部門的資源，建立部門KPI，量化部門的數據指標，結合產品的材料成本、人工成本、制造費用，明確成本重點，凸顯各個部門之間需要配合和協作關鍵環節。
在生產現場看到的每一個提案改善，看起來都非常好，但是在成本環節卻看不到實際的效果，原因是改善很可能只是在局部提高了效率和產能，而這個局部恰恰不是整個制造系統的瓶頸，因為是非瓶頸環節，這種局部效率的提升很有可能就會被系統覆蓋。分析成本構成以提升制造整體效率，是制造成本管控系統的另一個職能。
以工令準時結案率為例，工令是將生產訂單按照工藝分解成一個個小的訂單，以每日為截點，進行控制，經管管理部通過工令的準時結案可以看到生產是否順暢，及時對未能準時結案的工令進行追蹤，并進行工令材料成本核算，并將其列入生產部門的KPI，一個工令將各個部門包括采購、生管、物控、倉庫、工程、品管、生產連接起來，這樣整個體系就形成了一個閉環，通過對指標一次次追蹤檢討，最終使得企業能夠在制造過程中創造更高的價值。
制造企業是涵蓋領域最廣、職能最多的行業，通過貫穿從一線產品生產到成本管理這樣一條主線，將各個部門連接起來，充分整合資源利用資源，使得產品利潤最大化。一個制造企業想要長久的成長下去，相信這樣的整合和執行，是非常值得借鑒的。
（二）經營管控系統
經營管控系統主要功能是制造系統等財務評價，把制造過程的現場改善和流程優化所產生的效益貨幣化，用財務的語言來描述制造管理的提升，它聯系著管理一線和現金流，使企業的現金流戰略得以落地實施，把現金在制造現場和管理現場的流動清晰的表述出來，能表述出來就有改善的可能。
結束語
制造成本控制是一個綜合的過程，需以系統的觀念和手法綜合處理。綜合處理這個概念好理解，但如何實施似乎是一個黑匣子，不一定容易理得清楚。
就制造組織而言，涉及到現場、流程、財務三個層面，其中的難點就是，現場每天處理的是大大小小具體的工作，似乎不容易把這些具體的工作和財務指標或成本數據聯系起來。基于現金流管控的制造系統架構分“三個層面兩個環節”描述制造系統運行機理，引導管理者易于理解、發現制造中的問題，從而有機會去解決。任何架構都是管理的抽象，去除管理實施中的諸多細枝末節，使主要問題凸現出來，最終引導解決問題，所謂“起于架構、終于改善”。
當然，行業不同、產品不同、制造的組織形態不同，成本控制的重點亦不同，此架構需依據不同的管理實踐不斷總結完善。
楚曉暉轉自尉洪朝，和君咨詢合伙人
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