眾所周知，影響市場競爭的要素很多，市場營銷的理論也花樣換新，特別是隨著移動互聯網時代的來臨，營銷技巧更是層出不窮。
但是，根據實踐的經驗，我們認為：正確的進行產品組合定位是營銷制勝的關健。
以某企業為例，該企業選準了一個少為人注意的細分市場，在總經理的強勢領導下，以勢如破竹之勢，憑借準確的市場切入點，在不到五年的時間內，實現了從無到有，連續實現高速增長，奠定了在細分行業內的挑戰者地位。
但是，隨后不久，隨著競爭對手的防守反擊力度不斷加大，該企業也出現了滯漲的態勢，特別是銷售量和銷售收入都處于低速盤整的態勢。在其所處于的行業，因為行業特點和競爭壓力，如果長期難以實現規模發展，不僅企業盈利水平難以保持，而且會必然殃及上游的供應商體系和下游的經銷商體系，當沒有足夠的利益空間時，體系和分崩離析便是必然。
為此，我們從產品入手進行分析調研。
該企業目前擁有的產品可以簡單的歸納為A、B、C、D四大系列。其中A系列產品因為獨特的設計而在市場上暫時還沒有出現強有力的競爭產品，B系列的產品和A系列產品比較接近，但功能略低于A系列，價格也略有差距，而此兩大系列產品一定程度上具有替代關系。B系列的同類競爭產品比較多，競爭優勢并不明顯。
C系列產品的市場容量最大，但是由于定價較高，而其所在的細分市場已經有實力相對雄厚的領導品牌，且由于領導品牌的市場份額較大，價格優勢明顯，導致C系列的產品銷售也是長期徘徊不前。
而D系列的產品本身細分市場的容量有效，寡頭競爭的格局也比較明顯，市場上也很難有所突破。
以下圖可以比較清晰的表明該企業幾大系列產品的非常概況。
前期，該企業總體采取偏保守的方針，在整體市場規模難以突破的情況下，針對所有的產品都采取了“高價撇脂”的策略。從總體經營情況分析，該企業的盈利狀況不錯，每年都有3000多萬的凈利潤。從單一系列的產品分析，主要利潤來源還是依賴C系列處于行業領導地位的產品，其他幾個系列的產品都處于微利或者虧損的狀態。
因為這幾大系列的產品在客戶群體、銷售渠道等多方面都有很強的相關性，如果簡單的關停，不僅會造成大量的沉沒成本，而且也會使得經銷渠道的產品更加單薄，供應體系也難以維系。讓我們簡單進行一個產品矩陣分析：
很容易可以看出來，C系列是該企業主要的利潤貢獻者，銷售增長也較高，但是其市場規模相對于A系列較小，是應該重點發展的獲利產品。D系列的獲利能力較高，但是因為市場規模偏小且增長乏力，真實的利潤貢獻也微不足道。B系列的市場規模介入D與C之間，但是由于缺乏競爭優勢且增長速度偏低。而A系列的產品卻處于一個規模最大的市場，且增長速度也不高。
在這種情況下，該企業應該如何打破僵局實現市場突破呢？
事實上，在產品同質化的競爭時代，在短期內難以明顯提升品牌力的現實條件下，產品組合定位策略往往成為營銷制勝的關健，而定價又成為產品組合定位的關健。
該企業針對不同競爭態勢下的不同系列產品采取幾乎相同的價格競爭策略（“高價撇脂”）肯定是不合適的，連續三年的業績徘徊也是這一策略導致的結果。
對于C系列產品的高定價策略是完全正確的，因為具有相對明顯的競爭優勢，也沒有其他競爭產品在短期內形成威脅，所以盡可能的延長這一系列產品獲利的時間無疑是正確的選擇。
對于D系列的產品而言，因為其市場容量本身不大，客戶購買的時候價格彈性很小，所以降價的意義也不大，反而是應該追求單臺產品的獲利水平，當前的定價策略也是合適的。
但是，對于B系列的產品而言，因為競爭優勢不明，競爭者眾多，和C系列之間的價差太小（一定程度上產品有替代性），除了考慮是否需要關閉這一系列的產品外，短期內降低其價格，拉開和C系列之間的價差，既可以扮演C系列產品的外圍阻擊手角色，也可以適度擴大在其細分市場的銷售規模。
而對于A系列的產品而言，除了開發其新的功能之外，最應該調整的應該是其的定價策略。從上圖分析中可以看出，該系列所在細分市場的容量最大，完全可以扮演一個調整者的角色，利用價格和產品配置、性能本身構成的綜合性價比優勢，可以快速提升A系列大的產品綜合競爭力，從而擴大其市場銷售規模，攤薄制造成本和各種費用，取得對于采購的規模效應，也使得經銷商和供應商的利益可以得到保證，公司的品牌影響力也會隨著規模的擴張而不斷提升。
綜上所述，該企業的幾大類不同產品應該結合各自細分市場的規模和相對競爭優勢，結合波士頓矩陣的有關思想，應該采取不同的競爭策略。
這將使得該企業在市場上形成產品定位的組合優勢，而不是簡單一味的追求“高價撇脂”或者“低價傾銷”，可以在“規模”和“利潤”之間取得平衡， 最終實現可持續的發展。
任何產品或服務的營銷要素很多，但是考慮產品性能、品質和價格相結合的組合定位策略必然會提升各類產品的市場競爭力，即形成性價比優勢，將成為營銷制勝的關健。
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