于是，管理者們就讓下屬們頻繁地調動，期望他們不要變成“老油條”。這種方法能解決根本嗎?事實上，它讓企業很多好的技術、經驗、文化，在頻繁的人事調動中，逐漸遺失了。因為每個人都會有一個認識問題、解決問題的過程，剛剛可以熟練解決問題，就被調離了，后來者還得從頭再來。一次次打破重來，必將增加企業的管理成本。

　　這種作法顯然是有問題的?！耙簧⒍臁⑷汀钡膯栴}解決了，管理成本卻增加了;不做頻繁的人事調動，就會造就一批“老油條”，官僚主義、形式主義就風行于企業之中。這是果真是一對矛盾嗎?其實，他們根本就不是什么矛盾，這是我們為了解決問題，而產生的一種負面效應而已，是一種人為的“矛盾”。所以，從根源上講，我們更應該去探討一下“一生、二熟、三油”的根本原因之所在。

　　圖1“生、熟、油”形成示意圖

　　圖1中，“一年”是代表“一段時間”的意思，可能是一個月，也可能一周，需要根據具體情況來定。這里只是代表一種趨勢，或者是大概的走向，而不代表某種具體意思。

　　一生。由于過高地估計了下屬的客觀能力，管理者的管理手段表現得比較激進。如果管理手段與下屬的客觀能力相差懸殊，即使下屬跳起來也夠不著的話，這種管理手段就沒有執行力了，甚至引起公憤。管理者往往迫于壓力，容易放棄這一政策，走向另一個極端，去制定一種比較低層次的管理手段，但他會慢慢尋找感覺。

　　二熟。有了前期的教訓，管理者逐漸找到了感覺，第二年他終于找了最佳切入點。使自己的管理措施與下屬的客觀能力完美地重合了，表現出工作高度和諧的一面。然而，事物始終是在發展變化著的，下屬的能力在不斷地提升，管理者的政策卻停滯不前，這種和諧會長久嗎?

　　三油。下屬們在不斷地成長、成熟，他們的個人能力也在不斷提升，然而，管理者的政令卻沒有做到“水漲船高”。到了第三年，管理者仍然留戀于第二年的成功，繼續執行前期的管理政策，其結果就是下屬找到了“竅門”，于是，之前行之有效的管理手段，被“老油條”們變成了形式主義的東西了。

　　通過這個過程，我們不難發現，導致下屬“一生、二熟、三油”的根本性原因，并不是員工生性就壞，而是管理者沒有掌握下屬的客觀能力，施以恰當的管理手段。那么，我們應該如何對待這個問題呢?