種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠“藥到病除”。

　　培訓不是信息量的講解

　　三四年前，絕大多數(shù)中國經(jīng)理認為培訓和教育沒有什么區(qū)別。表現(xiàn)在他們會請大學教授來“講課”；會要求培訓講師“增加信息量”；一個培訓安排越多人參加越合算；培訓時間要長，練習時間要短，少做練習多講課；最好每天晚上講兩個小時；講義要厚，最好有書發(fā)，“要不然我付你那么多培訓費干嘛？”；座位要規(guī)規(guī)矩矩擺成教室形狀；有時在培訓之前，領導還會訓話：“大家要注意紀律，不要交頭接耳，不要講話。”

　　有不少公司花巨資興建培訓中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移動。還有一些公司在會議室里培訓，中間赫然擺著一張巨型會議桌，所有培訓學員圍坐桌子兩邊，每人面前擺著茶杯和筆記本，像參加公司會議一樣等待老師前來“培訓”。這樣的擺設相當限制培訓效果。而且由于離工作場所太近，學員隨時進出，或者有同事來找，或者要打電話或接電話。學員很難進入角色。

　　不要讓學員坐在后排

　　特別是每次要做練習或者分享的時候，不少學員以為老師沒有教東西，于是更是進進出出處理公私事務了。事實上，在中國做培訓最困難的事情之一就是讓學員愿意投入到練習、分享、討論、活動中去。因為不參與體驗就一定沒有感覺或收獲，沒有親身的感覺就很難認同培訓的價值，于是更加難以投入到體驗過程中去了。你會看到坐在后排的學員往往對培訓的評價偏低，而且他們往往任何時候，無論是開會還是培訓，都愿意坐在后面。就是這個道理。不參與練習和活動就永遠只能停留在聽課階段，很難真正掌握技能。

　　難怪培訓之后，很多學員只在腦海中留下一個感覺，“好”、“還行”或“不好”，對待培訓的態(tài)度跟看電影差不多。過不了多久，等到感覺淡化，培訓僅有的痕跡煙消云散，不少學員就會抱怨培訓“沒有用”。如果學員在現(xiàn)場只帶耳朵聽“信息”，不積極投入?yún)⑴c、練習和分享，因而不能形成深入的沖擊和感受，課后又不主動嘗試改變自己一貫的行為，最后的結果一定是行為照舊，結果照舊。不是培訓“沒有用”，而是“沒有去用”，當然“沒有用”。

培訓是改變行為的

　　于是，現(xiàn)在越來越多公司認識到“知”不等于“會”，培訓的功能必須超越信息傳授。在不少公司，幾年前還是大班“聽”講演般“聽”課，現(xiàn)在已經(jīng)演變成真正意義上的培訓：人不多，信息不大，反復練習，重技能不重信息。

　　培訓不是靈丹妙藥，課堂無法改變幾十年形成的習慣。胡適先生早已有言在先：“種下思想，收獲行動；種下行動，收獲習慣；種下習慣，收獲品德；種下品德，收獲命運。”種瓜得瓜，種豆得豆。有什么樣的行動，就有什么樣的結果。要想爭取新的結果，當然要先改變行動。沒有任何藥能夠“藥到病除”，行為依舊別指望結果翻新。因此，培訓一定要鼓勵學員改變行為。

　　減少受訓人數(shù)；減少單位時間的培訓強度；增加雙向交流，鼓勵學員踴躍參與，更多練習、活動、討論、參與、分享和思考；遠離日常工作場所的環(huán)境；靈活多樣、移動自如的教室布置；不僅要求學員動耳朵，還要他們動腦，甚至動手、活動身體；不僅用左腦，還要用右腦……所有這些改變都有助于培訓的功能從最初的傳授信息，向傳授技能，甚至改變?nèi)说念^腦深化。

　　幾年前，中國的經(jīng)理們看重培訓帶來的信息；現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)追求培訓帶來的技能；而真正懂得欣賞培訓的公司開始看重培訓給學員帶來的頭腦的改變。為什么這么說呢？

　　做培訓這一行的好處之一，就是能見識各種類型的企業(yè)，以及對比這些企業(yè)中的人。如果有機會主持公開招生、學員來自不同公司的課程，更是可以盡情對比觀察不同學員帶來的各自公司的文化，以及這些文化給他們打上的深深烙印。

　　成功者往往不是智商最高的人

　　培訓課上，有的學員面無表情，有的卻是如沐春風，呈現(xiàn)自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的卻輕松自如，主動與他人交往，容己也容人；有的熱情與講師形成共鳴氣氛，教學相長，有的卻是要么抬頭聽講，要么低頭顧自翻看講義，永遠悶聲不語。

前者心態(tài)狹隘、自我封閉，團體意識欠缺，后者卻是自信、樂觀、開放，善于與人溝通，注重團體的成功。前者經(jīng)常說培訓沒有用，而且說培訓內(nèi)容多么不符合中國的國情和我們的實際，后者經(jīng)常告訴別人什么什么培訓改變了自己；前者來培訓課上抓治病的藥，后者來學習健身的方；前者畫地為牢，作繭自縛，而后者卻勇于承認自己的不足，愿意開放和吸收于我有用的東西……

　　成功的員工往往不是智商最高的人，卻一定是“情商”高的人。現(xiàn)代管理培訓很大程度上就是要把受訓學員培養(yǎng)成后者這樣態(tài)度積極、開放、自信、有團體精神，并且善于學習的高情商的人。這是從要求通過培訓得到更多信息，到依靠培訓養(yǎng)成具體技能以來，從事人力資源與培訓的專業(yè)經(jīng)理，甚至企業(yè)最高負責人應該十分注意的方面。

　　回答那個企業(yè)總經(jīng)理的問題，我說：“培訓可以提供‘信息’，但這樣的培訓只值書的價錢，付多了浪費；有的培訓可以形成技能，值得你花大價錢；而真正好的培訓可以改變?nèi)说念^腦，這是無價的。之所以你需要不斷做培訓，就是因為你必須改變員工的頭腦才能突破制約成功的瓶頸。”

　　把董事長辦公室改成教室

　　新經(jīng)濟的出現(xiàn)導致了經(jīng)商方式的變化，這種變化給越來越多的美國公司提出了新挑戰(zhàn)：知識愈來愈重要，同時也愈來愈脆弱——折舊率提高，更新速度加快，因此，沒有任何人可以抗拒學習培訓，沒有任何企業(yè)經(jīng)營管理者和企業(yè)家可以不重視學習培訓。正如美國未來學家約翰·奈斯比特所說：“在這個時期成功的公司要解決兩個問題——一個是對最有競爭力、更富生產(chǎn)性的管理人員的需求；一個是把辦公室與教室連在一起。”隨著知本的價值超過資本，職業(yè)培訓在企業(yè)人力資源開發(fā)中的地位得到了前所未有的提高，現(xiàn)代企業(yè)的培訓理念創(chuàng)新正在改寫人力資源開發(fā)的“游戲規(guī)則”。

　　拒絕培訓＝拒絕工作

　　大通曼哈頓銀行規(guī)定：“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，可見其對培訓的高度重視，把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，并在培訓內(nèi)容與形式上大做文章，“大通曼哈頓”的培訓可謂獨具特色。

　大通曼哈頓銀行把培訓與晉級、提升、獎勵緊密結合，使用這種辦法極大地調(diào)動了員工主動參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行搞了一個員工鑒定表，每人每年都要填寫一次，其中是否參加培訓是重要的一欄，這欄的情況關系到將來加資晉職的機會。“凡無正當理由且多次拒絕參加培訓者，銀行予以解雇”，以此來推動全體員工提高參加培訓的積極性。大通曼哈頓銀行員工培訓的成效與其領導帶頭參加培訓是分不開的。

　　脫產(chǎn)培訓＝吸引頂尖人才

　　埃森哲公司的研究表明，員工的升遷機會、“實時”業(yè)績評估及技能的發(fā)展是留住人才的關鍵。盡管公司近來掀起裁員浪潮，８０％的全球企業(yè)領導人仍認為今天的“人才問題”比三年前重要得多，而且其中的６８％認為留住人才遠比補充新鮮血液更重要。這項題為《高技能的員工：數(shù)碼經(jīng)濟時代決定成敗的因素》的研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)公司仍在為留住人才的問題而頭疼，是因為他們主要依靠提高工資和獎金來防止跳槽，而在這方面領先的公司發(fā)現(xiàn)，為員工提供全面的事業(yè)發(fā)展和技能提高機會，才是吸引和挽留頭腦靈活、技術高超、能夠決勝于數(shù)字經(jīng)濟時代的員工的關鍵所在，這項研究是在采訪了３個大陸８個國家１０個主要行業(yè)集團的近５００名公司管理人員的基礎上做出的。當前存在的人才流失問題說明單靠金錢是留不住人才的，實際上埃森哲的研究給我們的啟示是：公司可以通過使無論在企業(yè)內(nèi)處于什么職位的員工都感到“有奔頭”，并使各種人才的知識和技能都得到提高，來挽留人才和增進員工業(yè)績。

　　系統(tǒng)化培訓＝穩(wěn)定人才

　　對于人才的正常、合法流動，不少企業(yè)“沖冠一怒”，稱之為“流失”，這是有失偏頗的，市場經(jīng)濟下，人才資源的優(yōu)化配置比物質(zhì)資源的優(yōu)化配置更為關鍵，如果人才不流動，又如何能體現(xiàn)出優(yōu)化配置呢？為了穩(wěn)住人才隊伍，不少企業(yè)從消極的方面人為地設置了層層路障，如規(guī)定繳納培訓補償費、規(guī)定服務年限，甚至以退出住房為條件等等。結果，人才還是在流動，近乎束手無策的企業(yè)困惑了。

　　其實，“解鈴還得系鈴人”，穩(wěn)定員工的關鍵仍在企業(yè)本身，美國訓練與發(fā)展協(xié)會指出，企業(yè)對員工的訓練與發(fā)展之目標，其重要性并不比維持原有的競爭目標來得低。處于目前的信息社會，人力資源將取代財力資源而成為企業(yè)的重要策略資源，未來企業(yè)的成長原動力仍是適當?shù)娜瞬牛@得及留住適當人才，唯有提供給員工良好的環(huán)境與訓練計劃，讓員工了解公司的目標與管理，才能使員工有參與的使命感，企業(yè)應對其員工擬定一套系統(tǒng)化的專業(yè)訓練計劃，這是員工穩(wěn)定之源，那種認為培訓投入越大，受到損失越大的觀點是沒有依據(jù)的，那種依靠搶奪人才之所以難以穩(wěn)定人才，關鍵仍在于沒有系統(tǒng)化專業(yè)訓練計劃。