項目管理“以人為本” ，這里的人主要指的是一些與項目有利害關系的一些人，即項目干系人(stakeholders)，一般包括客戶或者用戶、項目團隊、項公司的管理層等一些主要的利害關系者。 一個項目能否成功，很大程度上取決于能不能分清楚這些項目利害關系者各自對項目的影響，不能利用好這些人力資源，溝通協調好他們之間的關系。
 
　　評判一個項目是否成功的標準除了在預定的時間內、預定的成本內，技術性能規格和功能上都達到了預定的目標以外，還應該考慮到一些“人”的因素，如項目的客戶、公司的管理者、項目團隊成員等主要的項目干系人對整個項目的滿意程度如何等等。
 
　　如果一個項目的項目成果雖然在技術和功能上達到了目標，但是卻搞砸了公司和客戶之間的關系，使公司失去了一個大的客戶，或者因為自己項目團隊問題，造成公司大批技術骨干人員流失，項目組成員怨聲載道等，這樣的項目能說是成功的嗎?
 
　　項目管理中要“以人為本”，主要就是要真正站在這些項目干系人的立場上，從他們的角度出發，使他們能夠通過你的項目中實現他們的價值。如果項目經理能很好的利用這種“以人為本”的思想在項目管理中，并能把這種思想轉化為項目團隊的團隊文化，團隊成員也能以這種思想指導自己的工作，那么要實現項目的成功，肯定會容易很多。
 
　　“以人為本”首先要以客戶為本。就是要想客戶所想，急客戶所急。據統計80%以上的項目失敗都是因為項目的需求不確定造成的，而需求的經常變動大部分都是因為我們不能從客戶的角度出發分析和發掘需求造成的。
 
　　一個成功的項目應該很好的解決兩個問題，那就是“我們可以幫助客戶解決什么問題?我們能給客戶帶來什么價值”。只有了解什么才是客戶的成功，客戶的真正想要的是什么樣的產品，客戶為什么要我們的產品等這些根本的問題，我們才能明確什么樣的產品客戶才滿意，進而明確項目目標。
 
　　對于系統集成的項目來說，客戶需要的不是將一堆硬件和軟件組裝起來，而是要能幫他們解決問題，能給他們的工作帶來方便和收益。如果我們僅僅關心客戶需要多少什么樣的硬件，需要多少什么樣的軟件等，那么我們和用戶之間的距離就會越來越遠。
 
　　只有從“我們可以幫助客戶解決什么問題”這一點出發，我們才能更好的做好我們的需求分析，做好整個項目的范圍管理。需求分析做得不好，其中很大一部分原因就是沒有站在客戶的角度上為客戶考慮。有很多客戶對自己想要的東西說的不是很清楚或者沒有想到，這就需要我們站在他的角度上去想去分析，只有這樣你才能體會到客戶真正想要的是什么，設計出來的東西客戶才會喜歡，才能真正給客戶帶來收益。
 
　　有一次我們在為一家銀行設計一些軟件時，發現銀行柜員很習慣于用右手在小鍵盤上輸入數字，然后又很不習慣的去找“Y”“N”等鍵來選擇“確認”或“取消”操作，使用起來很不方便，工作效率也大大降低了，所以他們很希望輸入完數字后的能夠很方便的按鍵選擇“確認”或“取消”等操作，可是他們以為這種修改很難實現，所以也沒有提出來。
 
　　我們發現后很快更改了設計，使用數字小鍵盤上的一些鍵作為“確認”“取消”的按鍵，柜員們用起來非常順手，工作效率也大大提高，客戶和我們系統的關系也好像一下子親近了很多。
 
　　如果我們能夠在整個項目中處處體現“以人為本”的思想，把客戶的需要放在第一位，每一處設計都能從客戶的心意出發去設計，每一個細節都提前為客戶想好，那么客戶還會有什么不滿意呢?
 
　　“能給客戶帶來什么價值”也就是“幫助客戶實現價值”。客戶出錢讓我們去給他們做項目，最終目的不是為了擁有這樣的系統，而是想通過使用這個項目成果達成某種預期的商業目標。
 
　　所以我們在項目管理過程中一定要讓我們的系統能夠給客戶帶來良好的收益，例如：對銀行客戶來說就是存款增多，客戶增加等。同時也可以因為我們系統的良好表現，使的客戶內部使用我們的項目的客戶成員能夠得到事業上的提升，這樣我們就從客戶內部得到了一份有利支持。
 
　　有一個案例是這樣的，一個軟件應用項目完成開發后需要對用戶進行培訓，但用戶平時都要工作，培訓不得不加班進行，培訓組織工作就非常困難。這時，有的項目經理只會向公司匯報，并在等待中延期和超支;而有一個優秀的項目經理就不一樣，他先從客戶的角度上去分析，看看客戶中的誰會因為使用了自己的軟件系統而得到好處，從而從客戶中找到了自己的同盟軍。然后，這個項目經理或自己說服或高層公關，通過各種方式獲得這些人的支持，最后通過客戶方自上而下施加壓力順利完成客戶培訓，培訓中客戶甚至要求項目組出題考試。