在項目開展過程中，常常由于項目成員拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。
項目團隊管理一直是一個世界性的課題，關于此方面的論述也非常多，可謂見仁見智。一般認為，將肩負參與項目運作的團隊成員按照特定的模式組織起來，協調一致，以實現預期項目目標的持續不斷的過程稱為項目團隊管理。項目團隊管理的好壞將決定項目實施在多大程度上的成功。ERP實施項目更是如此。
然而在項目開展過程中，常常由于項目成員不愿做額外的工作或者加班，不能按時達到標準。遲到、早退或曠工，拒絕服從指示等事情困擾了很多負責ERP實施的項目管理者。
為什么會這樣呢?我們認為主要有以下幾個原因。
ERP項目是個苦差
企業ERP系統是通過信息技術這一手段，把優秀的、規范的管理固化下來，同時也通過信息技術的革新帶動管理的進一步優化。在這其中，信息技術與企業管理是有機結合的，并相輔相成，進而達到合理配置企業資源、降低成本、提高生產效率。最終加強企業的核心競爭力，以實現利潤最大化。因此ERP項目實際上是一項大的變革工程。
國內外大量研究表明，對變化的抵觸是人的本性之一。變革帶來的利益改變或沖突使人對變革的抵觸加劇，主動接納變化、偏好變革的人相對而言屬于少數。因此涉及管理變革的項目一般都會阻力重重。
另外ERP項目實施一般周期不超過一年或更短，而在如此短的實施期內要進行項目管理、總體業務藍圖、流程設計、硬件搭建、軟件系統設計、業務案例測試、數據準備、文檔編寫以及培訓宣傳等各項工作，這些工作相互依托、錯綜復雜，其實施難度可想而知。因此參與ERP項目的成員需要具備較高的知識、技能與意志品質。
項目團隊的成分復雜
ERP項目的實施必然會涉及到企業管理的方方面面，譬如：銷售管理、財務核算管理、采購管理、存貨管理、生產管理、人事管理、成本管理等。而這些管理又是通過企業的各個組織單元或各個部門互相協同來完成的。即，實施ERP項目絕不是企業信息技術部門可以獨立完成的，它必須是由企業實施各項管理職能的相關部門與企業IT部門共同來完成的。
因此參與到ERP項目實施的成員是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，通常該團隊還會包括外部咨詢機構的人員。
人員層次參差不齊是必須面對的現實，這必然導致項目成員難以管理與激勵。由于項目小組里的成員來自不同的部門，非常習慣站在各自部門的角度提出問題以及解決方案。因此，項目組的協調工作難度巨大，經常會出現由于工作開展時總是溝通再溝通，但是意見始終不統一，使整個項目停滯、計劃延遲，甚至項目癱瘓。
交叉管理需磨合
ERP項目組畢竟是一個臨時搭建的組織，項目實施一般不超過一年，它只為項目目標而存在，因而不可能成為一個長期的部門。因此，參與ERP項目實施的人員對項目組明顯缺乏歸屬感。同時項目成員來自不同部門或單位，既受到項目組的管理也受到原部門領導的管理，這種狀況將使歸屬感更為減弱。
另外項目管理團隊是新成立的組織，項目組成員之間的協作一般需要依次經歷初創期、磨合期、規范期、成熟期和解散期等階段的磨合。這在一定程度上也增大了激勵的難度。
那么如何才能使團隊活起來呢?以下措施或許能帶來一些啟示。
好“頭兒”的背后是好方法
由于ERP項目的復雜性，項目成員的選擇是項目成功與否的前提。從上述案例可以看出，項目總監的人選本身就有些差強人意。作為ERP實施的項目總監不僅需要具備豐富的IT知識，更需要具備豐富的管理經驗以及較強的溝通協調能力，還需要具備一定的權威性。
而一般企業里的IT部門非強勢管理部門，其領導者自身的權威性就顯不足。同時從材料上可以發現，項目總監陳新的信息化技術背景較強，而管理經驗不足，作為總監的人選并不完全適合。其作為項目總監需要得到更具權威性的領導者的指導。
除總監外，項目其他成員的選擇也需要慎重，除了IT技能與工作經驗外，成員的意志品質、溝通協作能力、務實的態度是選擇的主要方面。有經驗的項目經理都知道，滿意的項目成員組成的團隊預示著項目已成功了一半。
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