小單位常常能引人注目地運轉良好。在這里對管理人員意見的調查似乎是一個正面的信號，調查顯示，在管理者未來要注意的事項中，團隊工作排在第一位。越來越清楚的是，商業和公共服務業人士花在討論和會議上的時間越來越多。在這種情況下，更需要讓團隊工作和其他團體活動提高效率。 　　這一主題在我以前的兩本書《管理團隊：他們為什么會成功或失敗》(Manasement Teams: WHy They Succeed or Fail)和其后的《工作中的團隊角色》(Team Roles at Work) 沖已有所討論。其他作者也注意到了這個問題，例如卡曾巴赫(Katzenbatch)的《團隊的智慧》(The Wisdom Of Teams)。團隊工作由兩部分組成--團隊和工作。然而，這個用語更多強調的是團隊而不是工作。在此我承認這是我的疏忽。
 
　　這本書試圖補救這一不足，把重點放到了要完成的工作上。工作是如何溝通的?工作性質如何影響有利于工作完成的社會安排呢?
 
　　在很小的團隊中，或者是更特殊的很密切地一起工作的兩個人，著眼點更多的是落在個人與其工作的關系上，而不在工作本身上，因為，他們完成工作的效率與他們彼此如何相處密切相關。這是一種簡單的情況。而簡單的事情可以成為一個好的起點。所以，從我早期的研究開始似乎是明智的，我要盡可能簡明地提出一個假設，指出有關影響團隊功能的因素的主要發現。
 
　　經過長期的研究，團隊角色的基本點才顯露出來。在亨利管理學院(Henley Management College)與劍橋大學的產業培訓研究部(Industria1 Training Research Unit)合作進行的試驗結果出來以前，我認為并不存在任何有關團隊角色的理論。這項實驗在實踐性上的最初意義超過了理論性。一些急需解決的問題被提了出來了。一些根據相似原則組成，擁有相同使命的團隊，是什么原因使得有的團隊比其他團隊表現更好呢?答案是就像學校組合在一起形成"辛迪加"，從而能幫助人們更好地利用學習的機會。
 
　　實驗的情況使辛迪加的成員為進行一系列心理測試做好準備。在此基礎上，這些人按各種組合在一個管理游戲的競賽中嘗試交際的建立。集體努力的結果能以財政數據表達出來。因此一個公司在運作上為什么比其他公司更有效率，需要指定經過培訓的觀察家來解釋公司相對成功或失敗的原因。觀察家操作一個系統分析貢獻的大小。每個成員的貢獻既要衡量貢獻的類型，又要衡量每類貢獻的大小。觀察家還要附加一份高質量的報告，分析影響團隊業績的最重要因素。
 
　　收集和分析這些材料最終得出了幾個發展的假設，這些假設最終成為預測的參考因素。按照預測的財政業績，在星期一練習開始時，從高到低將公司排成一列，一旦已經知道團隊選出的主席的身份，把排名表封入信封，送到練習的秘書處保管。這個信封要在星期五練習結束時打開，并與最后的結果相比較。
 
　　預測有時是成功的，這證明我們在一定程度上抓住了有效率團隊的特征。這些預測的主要基礎建立在貢獻的模式上，只要充分了解團隊成員的個人情況，就可以估算出有活力團隊的特點。人們在完成團隊工作做貢獻時僅用幾種有限的方式，這正是研究所揭示的內容。基本貢獻包括：協調團隊的努力，明確前進方向，開創新思想，開發資源，評估選擇，組織工作，細化工作，支持他人以及提供專業服務。這些貢獻類型的最終提供者有：協調人、設計師、園藝師、資源調查者、高級評估員、執行人、計算機專家、團隊工作者和其他專家。每一名團隊成員都可以用特定的團隊角色貢獻模式來描述。人與人之間在團隊角色模式上差別很大。然而，能觀察到的是，一個人在某種角色上很強，它在另一種角色上通常較弱。所以最重要的是讓誰與誰搭檔，把具有互補性的人結合起來，在工作中的業績已證明遠比類似的人在相互競爭中更有效。
 
　　團隊角色的理論現在已成為管理教育中一個基本部分，并且在產業上產生了很好的效果，特別在研發團隊(R&D team)的形成和管理方面，在項目團隊(Project team)和一般的管理團隊(management team)方面，效果顯著。然而，有幾家學術機構發表文章，對這種理論或方法表示疑慮，懷疑它是否能用于概括團隊角色。后來，斯特拉斯克萊德大學(the University of Strathclyde)心理學系的特里、亨特(Terri Hunter)完成了一項更廣泛的研究，分析團隊角色理論的有效性和可信性。她寫道：
 
　　人通過用錄像現察遍布整個英國的各類組織內的真正的工作團隊，團隊角色和模式的理論被得到了證實。團體要完成錄像播放的商業游戲。個人完成情況的錄像用一系列行為確定分數，這些來自Belbin學會對行為的描述和不同團隊角色的特點。團隊的每個人要完成名義OPQ和16PFS這兩個組織好的個人測量標準，從中得出其團隊角色。用這三種方法中的一種，每個人能得出三種不同的團隊角色。源于兩個調查表的團隊角色與個人所觀察到的行為部又強的關聯度。
 
　　亨特同樣看到團隊角色理論中的一個重要問題。她發現了支持這一假設的有力證據，一個團隊在其成員中擁有的團隊角色越多(即一個更平衡的團隊)，團隊越會成功。
 
　　即使沒有進一步的科學支持，有效的團隊工作的基本課程也已經扎根。亨特研究分析了英國109位受訓者，她發現，大部分受訓者相信Belbin的概念具有實踐價值，一半以上的人報告說那是他們的組織所采用的惟--一種團隊角色模型。在我自己的書《管理團隊：他們為什么會成功或失敗》中，包括了一份自報表，無疑對這種思想的傳播有貢獻。自報表在培訓課中越來越普遍。然而，它有一個缺點，即它在性質上是一個循環。人們無疑承認，產出與自身的付出是一致的。過分依賴自報表，把它作為測量個人團隊角色的惟一方法，開始暴露出許多問題。雖然在許多情況下，自己報告的情況與他人對自己的看法一致，但在一些情況下，兩者存在很大的差距。人們還沒有認識到這種差距的顯著性。這個領域要實行人員調整的戰略。但在調整前，需要采取一些技術步驟。本書開發了一種引出觀察者評定的方法。這個評定可與自報表的數據相聯系，從而可以測量兩者一致的程度。在此階段因為要手工匯總來自傳統的紙和筆的數據，工作很艱難，這樣的檢測不再能滿足形勢的需要。各種輸入的數據電腦化使得人們得以處理大量的信息，并進行必要的計算分析。
 
　　一種新的調查方法現在已成為可能。在工作場所的調查顯示，效率高于平均水平的個人，其自報的情況與觀察者得出的意見相當一致。另一方面，當把兩套信息分開時，兩套情況不符的是實際上不能適應工作的人，即那些效率低于平均水平的人。用日常的用語來表達，這意味著，那些能把自己的真實情況表現出來的人，與那些把自己的真實情況藏起來或不能正確認識自己的人相比，他們在的社會和工作關系中具有更大的優勢。"我認為自己有創造力"--"我不認為他的創造力極低。")
 
　　然而，自報的情況與他人意見不符并不表示此人差，只不過說明它沒有真實地反映出個人的實力。我們常常碰到這樣的情況，某個人在某個領域擁有很好的聲譽，這與他自己報告的情況一致，但他的同事們卻不這樣看。此處的問題通常在于一個人的失敗他自己難于精確地表白。一些非常謙虛的人就屬于這種的類型。他們很少說自己的主張，因而也無法讓別人了解自己，所以很容易讓人覺得與他們一起工作很難。
 
　　所有這些例子證實，學習并了解其他人是如何看待自己在團隊中的角色真的大有好處。如果兩者相差太大，就應做一些調整。這種學習產生了一個焦點：要通過運用自己的語言和行為，盡可能地向其他人提供和自己的真實情況一致的信息。
 
　　另一個重要的收獲在于對有難度的職位找到了一種調整戰略。如果某個人身處領導位置，而這一團隊角色對另一個人最適合，競爭是一個好主意嗎?如果以團隊有無效率為中心的話，這顯然并非是一個好主意。相反，那些熟悉團隊理論的人被鼓勵犧牲團隊角色。他們寧愿擔任次一點的角色。采取這樣的行動要有一種自律精神，在短時間內承擔結果。
 
　　一但它不會持續很長時間。一旦這種變更拖延下來，或者在這個過程中沒有給當事人留情面，就會出現緊張的狀態。這種可取的行為最終表面化，或者明顯的壓力將是付出犧牲團隊角色的代價。
 
　　有關團隊角色理論的報導開始傳播開來，有越來越多的人在實踐中檢驗其價值。當我們認為不可能有進一步的發現時，這個局面卻最終形成了。然后發生了一些奇怪的事，表面上看似乎很矛盾。隨著這個理論的穩固，它贏得了更多人的接受，但在實驗中預測卻開始失去先前的靈敏。
 
　　我們開始懷疑以前的成功預測來得是否偶然，即使我們統計分析的結果表明這是不可能的。隨后對這種現象的解釋開始出現。參加試驗的公司是為了進行管理上的嘗試，看看他們對這個理論有什么反應，看看他們對個人的資料有什么反應，不同的公司反應不同，而現在他們已了解這種理論。有些參加試驗的公司現在不再重視這些資料，對試驗施加壓力，認為他們的時間應當更好地花在他們直接面臨的工作任務上。相反，另外一些公司把這些信息視為可利用的信息，即使他們偶然對自己的機會采取悲觀的看法。無論他們有什么看法，公司都要根據這些信息調整他們的行為，以增加其成功率。
 
　　我們得出的結論是，人類的行為是按或有的可能性進行的，并不是不確定一成不變的確定模式。人們不一定以某種特定的方式行事，因為他們想怎么做就怎么做，這是他們的自由。如果他什J擁有能幫助他什1的信息，他什1將行使自己的自由。團隊角色的理論實際上成了一種哲學，但由于這種哲學為人們一起工作提供了便利，所以流行開來。