“外行領導內行”曾經受到人們的廣泛批評，對項目來說這種情況卻難以避免。無論項目經理是否具有專業背景，項目中總有一些技術問題他們不明白。在專業技術人員心目中，在技術方面是外行的管理者仍然是他們從心理上、從潛意識中不愿意接受的。因此，當項目出現效率低、工期拖延等問題時，“技術原因”就成了技術人員一道取好的擋箭牌。另一方面，管理人員由于是外行，在管理上常常底氣不足，當技術人員祭出“技術原因”這件法寶時，管理人員即使有所懷疑，也難以分辨，不得不接受這個“事實”。此外，企業的高層經理也很可能是技術外行，負責項目的管理人員也樂得引用“技術原因”來為自己辯解，以求推卸責任，高層經理對此也就無可奈何。久而久之，“技術原因”就成了一道“免死牌”，其效力之大、使用面之廣令人驚嘆。
項目經理在項目中起著至關重要的作用，他們大多是一些有成功經驗的人。不幸的是，這些經驗多半來自他們個人的體會、經歷、悟性或直覺，更為不幸的是，他們可能只信任自己的經驗，而對其他理論、方法等不屑一顧。娃哈哈的宗慶后曾有個著名論斷：我向來不相信那些市場調查公司，我的辦法是自己到市場上轉一轉就可以拿定主意。對很多成功（或準確地說到目前為止是成功的）人士來說，很難讓他們改變自己的工作方式、工作習慣。尤其當他們大權在握時，更是如此。看看我們的許多企業，老板的名氣往往比企業還要大，這些“神人”很難相信那些不如他們成功的人提出的理論和方法。走在印度的大街上，我們會看到一些牛在逍遙地走來走去，這是印度人的“神牛”。如果我們過于依賴經驗，那么，經驗也會成了擋在我們推行現代項目管理道路上的“神牛”。
分鐘不僅有助于減肥，更有益于身體健康。但是，人們很少去這么做，反而會花很多的金錢去買那些減肥藥物。人們一次次對減肥藥物不滿意，一次次受到減肥藥物副作用的傷害，一次次花錢去換新的減肥藥，而慢跑反而被遺忘了。同樣，我們一次次對現行的項目管理辦法失望，一次次承受管理失敗造成的損失，一次次求助新的管理辦法，而忘記了我們早已知道的有效方法。這是不是就是人性？是不是在項目管理中我們不可回避的事實？盡管有效管理項目的答案很明顯，實施起來也不困難，但提高執行力就是這么難。希望本文提出的幾個觀點能夠幫助大家逾越這個障礙。有利于統一思想、產生步調一致的行動。確定需要收集意見并達成一致意見的主題，如確定項目、選擇項目方案、制定項目計劃、識別項目風險等。
挑選企業內部的專業人員，或者外部專業團體中具有專業知識或經過培訓的個人組成專家小組，為了避免相互影響和干擾，專家們不進行會面，不進行討論，彼此互不了解對方的想法。由協調員采用書面問卷的方式，向每位專家征求對所要討論的主題方面的意見和建議，并要求這些專家進行匿名分析后，分別將自己的意見以書面方式協調員將不同專家的意見匯總，再將這些意見反饋給專家們，并要求專家們在此基礎上進一步提出自己的判斷或意見。所有專家收到一份全組專家的集合分析意見后，再次進行匿名分析，提出贊成和反對的意見，再次將自己的意見反饋給協調員。協調員再次匯總各位專家第二次反饋意見，然后進行匯總，再將第二次匯總的結果發給各位專家，要求他們在此基礎上再次做出判斷，如此反復，直到所有專家的意見趨于一致。
某一家電集團公司通過市場調查發現，洗衣機市場尚存在著未能滿足的需求，傳統的家庭脫水機的設計洗衣量多為公斤，洗衣時間短也需要半個小時，長可達一個多小時。可是，要想單獨洗一件襯衣怎么辦？夏天的衣服需要及時洗又怎么辦？洗小孩的衣物就更麻煩，把小孩的臟衣服和成人的衣服混合在一起洗是不明智的，況且小孩的衣服臟得快，又無法像成人的衣服那樣可以擱置幾天再洗。“必須開發小洗衣機”，決策層很快下了決心，“可是洗衣機的市場競爭已經很激烈了，小型洗衣機能占有多大的市場呢？再說買了大洗衣機的還會考慮再買一臺小洗衣機嗎？”市場部經理提出了質疑。
為了識別出小洗衣機開發項目的風險，該公司發動了一批來自組織內部的產品開發、市場策劃、戰略決策、生產制造、物流采購的專業人員，以及組織外部的行業協會、政策法規機構、零售商經營、渠道管理、品牌戰略等方面的專家，組成專家組，專門就該產品開發項目進行了風險識別。下表就是該專家組利用德爾菲法，經過兩輪的分析匯總，而達成的關于該項目風險的一致意見。
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