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像大多數(shù)的故事一樣，這個故事也發(fā)生在很早以前。但是當我談起它的時候，傷疤依然疼痛。我曾經(jīng)在一個軟件開發(fā)團隊工作過，這個團隊拼命的想生產(chǎn)一個產(chǎn)品，或者是只要能使用的任何東西。由于過去項目的失敗，這個團隊盡管許多基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)到位了，但是卻缺乏成功的向?qū)Ш哇E象。你可以說這個團隊存在，但是缺乏清楚的組織結(jié)構(gòu)和許多達到成功的必要的商業(yè)要素。這個團隊的使命和眼界被一個受過良好教育，可是很可能沒有經(jīng)驗的新領(lǐng)導人弄得墨成一團。

至于商業(yè)需要，它們一直在那兒。幸運的是，操作系統(tǒng)滿足了穩(wěn)定的最小需要。但是同樣遺憾的是，這些系統(tǒng)并不能適應(yīng)快速改變的環(huán)境，而且在許多年后，也超過了它們的平均壽命。為了替換這些老化的主機，執(zhí)行者提出了一系列的 “改進創(chuàng)新”。執(zhí)行這些創(chuàng)新對開發(fā)團隊而言，幾乎不需要優(yōu)先級考慮并且甚至只需花費更少的錢。

許多內(nèi)部的項目不過是在重復著勞動和競爭。“買一套ERP軟件，定制它來滿足我們的需要”，“為什么我們要重新發(fā)明輪子呢”。那些是來自團隊內(nèi)的經(jīng)常的喊聲，也是一個來自企業(yè)失敗項目的教訓。經(jīng)過了與巧舌如簧的銷售人員一道玩若干回高爾夫和共進幾次兩小時的午餐的結(jié)果就是為一套ERP軟件投資幾百萬美元。但是那只不過是買License的花費。

模型、標準和認證

“我喜歡用老軟件，為什么我一定要改變？”，用戶、軟件開發(fā)人員、需求分析師、項目經(jīng)理和股東都面臨著對即將到來的變化的相互間的抵制。

明顯的，需要正規(guī)的項目管理。而執(zhí)行管理層選擇了CMM作為銀彈工具。“只要這樣一個基礎(chǔ)組織就位，所有的項目就可以成功的、一致的完成。我們需要工作組在6個月之內(nèi)達到CMM2認證。”起先，這些指令都被忽略或者輕視，但是執(zhí)行管理層通過中層管理者的獎金來施壓。

通過和一個成熟的開發(fā)團隊的比較來提高自己看起來比填寫一個空白的過程文檔更容易。復制他們的制度和過程看起來也是一條可以達到CMM檢查表的捷徑。“讓我們改變這些文檔的頁眉、頁腳，拿來為我所用。”由于執(zhí)行者又要實施另一種模型ISO9001,所以這個策略并沒有起到作用。從這個前提出發(fā)，“文檔化你所做的，并根據(jù)你的文檔去做事”，一條粗線被畫在了文本流程和實際操作之間。

在運用了CMM差距分析檢查表后，這些結(jié)論發(fā)展成為了一個CMM項目計劃。因此什么是這個團隊應(yīng)該建造的呢，過程或者產(chǎn)品？項目計劃和項目跟蹤與監(jiān)控的關(guān)鍵過程域的執(zhí)行逐步演化成了現(xiàn)存的項目辦公室。但是卻遺失了執(zhí)行這些過程的技巧。

組織了解了越多的成功的開發(fā)團隊，他們就需要越多的啟發(fā)，使他們能夠看到“隧道的盡頭”。他們不得不補充工作團隊的技能。“求你告訴我們?yōu)槭裁次覀兊男『⑦@么丑陋。但是如果我們放棄了，我們要回到項目的混亂狀態(tài)去。”于是他們花費很大的價錢請咨詢機構(gòu)來調(diào)查。在預算被耗盡的幾個星期之后，他們拿出了一個報告，描述了他們需要什么樣的過程和技能。但是如果沒有一個有悟性的講解員去把這些咨詢報告翻譯成簡單的操作，那么這份報告就好像講給聾子聽了。

為了增加復雜度的層次，不斷變化的公司戰(zhàn)略和新的創(chuàng)意壓迫著全方位的預算。當這個團隊對增加一點又減少一點這樣反反復復的投資提供感到氣急敗壞的時候，他曾尋找過促進項目管理知識交流的更劃算的方法。有一個方法就是去補充合同制的雇員。這個策略持續(xù)了一段時間，大量的知識在領(lǐng)導、項目管理專業(yè)人員和以前公司的雇員間交流。這個方法看起來能滿足目標。但是在大多數(shù)的團隊里，個人沖突是屢見不鮮的，并且很可能這個項目的領(lǐng)導被要求離開。在招聘某個替代職位的過程中注意到一些個人的特點將會得到一個更能與團隊協(xié)調(diào)的候選人，但是雇傭期會比較短暫。當預算同市場的薪酬等級相比，不具有競爭力時，“別處的牧場更綠”。更多的嘗試提供了更多的回報，并且知識交流還在繼續(xù)。

自我與策略

很多執(zhí)行主動性與指示或與一般理解互相沖突。這種沖突之一可以是當項目過程需要資金和人員支持時，發(fā)現(xiàn)追加預算和人員已被凍結(jié)。在此例中，“起伏波計劃編制”允許“現(xiàn)實主動性”超出現(xiàn)有項目的預算。同樣，許多軟件解決方案至少在服務(wù)器結(jié)構(gòu)上受限于共同的“摒棄微軟哲學”。在那時，今天亦如是，軟件商銷售中間產(chǎn)品，數(shù)據(jù)庫軟件升級到視窗系統(tǒng)，而很久以前則是把應(yīng)用程序接口到不同品位的UNIX。關(guān)于微軟服務(wù)器在共同結(jié)構(gòu)上的使用，“通用技術(shù)結(jié)構(gòu)總署”強制推行美國產(chǎn)業(yè)工會聯(lián)合會標準的認可程序。

悅耳的講座

一個關(guān)鍵項目與項目部的發(fā)起人離開了，使推進要素停止運行了一段時間。替補執(zhí)行者帶來了很好的經(jīng)驗財富，如同一個出色的發(fā)起人一樣。但是，進行了一年以后，法人層又進行了改組，那位經(jīng)驗豐富的人選成了一位賭金保管員，而不再是主管。在一個新的組織結(jié)構(gòu)和運行環(huán)境下，開發(fā)小組發(fā)現(xiàn)他們服務(wù)于同樣的客戶，而且更多了。這導致了執(zhí)行委員會成員的變化，關(guān)鍵優(yōu)先權(quán)置實體于變化控制程序。期間，此屬于“企業(yè)資源計劃”的公司與同組織一個大的公司結(jié)合，并改變了聯(lián)系和方向。這種結(jié)合將涉及一個導致大部分結(jié)構(gòu)重新設(shè)設(shè)計的工程

今天的基線

組織結(jié)構(gòu)是一個脆弱的矩陣，由職能經(jīng)理構(gòu)成，他們保持預算并使前景復雜化。雖然項目節(jié)奏一直在變化，但它持續(xù)地受到項目管理小組監(jiān)督并在需要時向任何一位匯報。該小組當前全部由法人和合同專業(yè)人員組成，他們?yōu)榭蛻籼峁┊a(chǎn)品的文件。有著如下領(lǐng)域：變更，風險，范圍管理的項目管理機構(gòu)，小組正在由項目向客戶需要的交付項目轉(zhuǎn)變。但缺少了什么呢？

何去何從

今天，項目部嚴格地關(guān)注于項目。日常變化例如“企業(yè)資源計劃”軟件結(jié)構(gòu)影響了許多項目和大量的產(chǎn)品發(fā)布。小組正緩慢地朝著部門領(lǐng)導靠攏，但項目內(nèi)部依存的概念卻相去甚遠。這種觀點將為項目部的管理者提供一個清晰的理解本部門內(nèi)部所有項目變化帶來的的影響

自從關(guān)鍵人物掌握了許多項目所需的能力，人力資源混亂是經(jīng)常發(fā)生的。交叉訓練，合同資源以及任務(wù)思考的主動性正在進行但卻未列入進度表。

如果這個軟件開發(fā)團隊要穩(wěn)定發(fā)展，他們的成功依賴于高效的信息傳遞和領(lǐng)導能力。這一點的確重要，因為這個團對已經(jīng)是銷售、市場和信息服務(wù)行業(yè)中的一分子了。新的企業(yè)領(lǐng)導來源于市場杠桿的調(diào)解。一些人預言研發(fā)小組要能按市場需求，適時地生產(chǎn)高品質(zhì)的產(chǎn)品。然而那是矛盾的嗎？