L先生曾負責了一個航空領域的大型數(shù)據(jù)倉庫項目，在此項目一期的時候，各類問題層出不窮，項目組疲于應付，四處救火：

    ◆在項目中，L先生與各項目干系人沒有建立有效的聯(lián)系，根本無法讓他們了解項目進展情況。甚至連項目開發(fā)人員自身對項目整體情況也沒有清楚的認識，而只管自己那一部分，對其他工作則不聞不問；項目一旦開始，直到項目結束才能準確知道產(chǎn)品情況。整個開發(fā)過程完全是一種黑盒模式，項目組成員無法把握準確進度，無法保證項目質(zhì)量。

    ◆到了項目后期才發(fā)現(xiàn)銷售模塊開發(fā)進度過慢，不得已加班加點，倉促交工，項目質(zhì)量連自己都不放心，大量的BUG遺留在這部分，產(chǎn)生許多隱患，維護的工作量甚至超過了開發(fā)，導致系統(tǒng)維護成本過大。用戶抱怨頗多，維護人員更是怨聲載道。

    ◆在項目交工時，客戶提出運輸模塊提供的信息無法滿足制作報表的要求，并抱怨這個變更早就通知過項目組，可L先生作為項目經(jīng)理竟然全然不知，結果是來回扯皮。

    ◆開發(fā)人員在設計對內(nèi)開賬模塊時描述了實現(xiàn)方式，但為了節(jié)省時間，只是粗粗地寫了設計，就去編碼。等編碼結束時，發(fā)現(xiàn)和L先生原來所理解的出入甚大，只得推翻重來，不但工作量增加了，而且成本超支嚴重。

    在此項目的二期時，公司開始采用CMM的一些開發(fā)思想，加強對需求、計劃的管理，采用了配置管理工具VSS 來管理文檔，情況才逐步好轉，但前期仍然出現(xiàn)了許多問題：不少項目成員對文檔敷衍了事，認為只是走走過場而已。

    L先生遇到的現(xiàn)象絕非偶然，稍加分析我們會發(fā)現(xiàn)，L先生的項目組在開始引用CMM的開發(fā)思想時，缺乏的是一種項目組各個層面間的溝通機制，而加強溝通管理應是實施成功項目管理的必由之路。

    困惑源自缺乏溝通

    企業(yè)在實施CMM過程中，所遇到的阻力會來自于方方面面。增強正向的推進力，弱化逆向的阻力，對于過程改進的成功至關重要。為實現(xiàn)這一目標，企業(yè)各層面之間正確的溝通與協(xié)調(diào)起著決定性作用，這就需要對項目進行有效的溝通管理。

    項目經(jīng)理是溝通項目層和管理層的橋梁，是項目溝通的焦點所在。對于CMM的貫徹實施起著承上啟下的作用。貫徹CMM不能奢望全體人員從一開始就一致?lián)碜o，但是項目經(jīng)理的積極參與、并與各層面有效溝通，卻是非常必要的，這在很大程度會增強企業(yè)整體推進CMM實施的動力。

    CMM實施的內(nèi)部驅(qū)動力主要來自于兩方面：高層經(jīng)理和項目經(jīng)理。高層經(jīng)理通過資源和政策驅(qū)動，項目經(jīng)理以實際問題驅(qū)動。項目經(jīng)理首先應該明白過程改進的意義，認識到過程改進工作正是為項目服務的，是使項目能夠順利進行的可靠保證。而不單單是被動地服從高層經(jīng)理的安排和質(zhì)量經(jīng)理的規(guī)劃，而且應該把這種認識通過正確的溝通方式，源源不斷地傳給項目層，并影響客戶等其它層面。 從而使項目層成為推進CMM實施的動力。