如何做好班組6S管理
作者：陸君偉
班組是企業最基本的生產單位，也是各項企業管理工作的最終落腳點，班組6S管理的好壞直接關系到企業的執行力和競爭力，關系到企業生產任務的完成和各項經濟指標的實現。
6S管理是指對工作現場各要素所處的狀態，不斷地進行整理、整頓、安全、清潔、清掃、提高員工素養的一種管理方式。6S管理是企業現場各項管理的基礎活動，它有助于消除企業在生產過程中可能面臨的各類不良現象。6S管理在推行過程中，通過開展整理、整頓、清掃、安全等基本活動，使之成為制度性的清潔，最終提高員工的職業素養。
20世紀50年代，日本企業提出了整理、整頓前2個S，隨著企業管理理論水平的提升及需求，他們陸續增加了清掃、清潔、素養后3個S，從而形成5S活動的架構，也使其重點由改善環境品質擴展到改善人的行為品質。在企業安全、衛生、效率、品質、成本及士氣等方面的管理得到較大的改善。
近年來，5S引入中國以后，一些優秀的企業在結合本企業的管理實踐過程中，在5S基礎上增加了安全，形成了6S管理。經過多年的實踐和一些管理專家的提練、創新，現已經成為中國化的、有效的現場管理方法之一。
一、 當前班組6S管理中存在的主要問題及案例分析
1. 員工抵觸情緒比較大，不能積極配合
筆者在6S咨詢培訓工作中發現，班組6S管理和其他變革一樣，難得一帆風順，在舊的管理體制下，員工往往對變革不滿，產生抵觸情緒。于是產生各種各樣的借口，給6S推進工作造成了許許多多的困難。
面對這種情況，班組6S推進人員應該分清主要問題和次要問題，分清輕重緩急，切不可急于求成，亂了陣腳，要抓住重點，個個擊破，以點帶面，逐步推進。
2. 現場管理作業標準不高，不進則退
在6S開始導入時，班組制定了一些現場管理標準。一般情況下，6S在推行幾個月以后，導入時制定的標準及要求已基本實現，而班組沒有隨著時間的發展，對標準進行及時修改和完善，員工認為6S管理不過如此，而停滯不前，時間一長，6S管理就會變成檢查和考核了，員工也只會大掃除了。
6S管理的標準是動態的，隨著現場管理水平的提高，在不同的階段要有不同的標準，并不斷地提高要求，這樣才能使員工始終對6S管理工作充滿熱情。
3. 班組管理人員經驗不足，對6S理解不深
在一些企業，許多班長是從操作員工中選拔出來的，只有初中或高中文化水平，加上后期培訓訓練不足，會產生不知6S為何物的狀況，對公司的要求不知如何去做，沒有發現問題和改善問題的能力。
班組管理人員要經過嚴格的6S培訓合格后，持證上崗，在工作中要加強自身的學習，特別要敢于大膽地實踐所學知識，不斷總結提高。
4. 刻意摸仿多，靈活應用少
員工沒有真正的掌握6S管理的要義，而是刻意的摸仿其他企業的工作模式，不能與本企業及班組的實際情況相結合，而靈活應用，滋生了教條主義，因為管理沒有復制的，所以注定要失敗。
6S的成功關鍵在于與本企業及班組的實際相結合，讓員工參與制定相關制度及標準，實施有效的管理方法。
5，檢查獎懲，不能做到公開、公平、公正
6S檢查評比時雖然有標準，但在實踐中我們會發現，人為因素會很多，如檢查人員把個人的恩怨，放在工作中，檢查結果不能公平、公開，使員工失去信心和改善的動力，會增加推進工作的難度。
在選定檢查人員時，要符合有嚴格的選拔條件，檢查組一般由二人及以上組成，檢查后結果要及時反饋被查員工，并與員工溝通，讓他簽字確認。同時利用看板的形式公布檢查考評結果。如果員工有異議，可以向6S管理委員會申訴。
二、 有效推進班組6S管理的主要途徑
根據專家統計，現場管理中發生的問題90%來自于心態，只有10%來自于知識或技能。要解決6S推行中存在的問題，最基本也是最有效的方法，就是通過各式各樣的培訓，從改造員工的心態和意識做起。
在6S 推進過程中，我們經常發現員工有許多意識誤區，如“生產工作已經夠忙、夠認真的了, 哪有時間做6S”等。
消除意識上的誤區培訓方法，要理論和現場實訓相結合，讓員工心服口服。如：“準備好幾百只螺絲帽，請三位學員來數，一般情況下，三人數數的結果是不一致的，并且很少有數對的，如用一個自制量具，量具上有100個格子，進行數數時，每一個格中會落入一個螺絲帽，一下數100個，多余的一傾斜會自動掉下，不會出差錯。”這說明只有工作認真，不一定就有良好的工作結果。就象我們“天天講安全、人人重安全”，但還是“火警不斷，手指常爛”，甚至出現更嚴重的、更讓人痛心的事情。這就要用類似的“愚巧法”來解決。
班組中所有的區域或設備都要有明確的責任者。按照“誰使用、誰負責”的原則，對區域或設備的責任進行劃分，由區域或設備的使用者負責該區域或設備的6S管理工作。
6S管理需要貫徹到日常工作中去，并使員工養成習慣，這是6S管理區別于“大掃除”的地方。明確職責是為增強員工的責任感，員工只有清楚自己對工作環境維持、改進應承擔的責任，才會積極地投入到6S管理工作中去，在工作中，才會有成就感和自豪感。因此明確職責是6S管理工作得以持續推行的前提。
在各區域我們可以用標牌的形式，標明責任人，使員工一目了然，區域管理的好，就會有成就感，管理的不好，大家都能看到是誰的責任，大部分員工很愛面子，因此，一般情況下，會把自已的區域管好，誰也不想向自己的臉上抹黑。
班組管理人員是執行層，班組管理的工作主要是做好現場管理工作，這就決定了班組長在推進6S管理中要特別注重細節的管理，細化工作標準。
例如，對區域的劃分與劃線，要有明確的規定主通道的寬度、區劃線的寬度、紅黃綠三種顏色的使用場合、實線與虛線的使用方法等，如：某班組在推行6S管理過程中，對區域劃分與劃線的規定如下：主通道線寬度8cm、區劃線寬度10cm；紅色表示不合格品區或異常狀況、黃色表示一般區域、綠色表示合格品區與正常狀況；實線表示固定物放置區，虛線表示流動物放置區；等等。用制定好的標準教育員工，創建“一目了然”的工作現場。
4.公平公正公開地考核、獎懲
員工只會做被檢查和獎勵的工作，而不會做不被檢查和獎勵的工作，要建立監督檢查制度，以確認6S管理是否已按要求實施。監督檢查措施是否有效，對保持6S管理高水準是非常重要的。
在確定評估考核方法的過程中，需要注意的是，必須要有一套合適的考評標準，并在不同的系統內因地制宜地使用不同的標準。如，對某些污染嚴重、實施難度很大的車間區域，僅靠一套標準是不合理的。這時候可以考慮采用加權系數：根據各個區域的差異情況設定困難度系數、人數系數、面積系數和修正系數，將這四個系數加權平均后得到各個部門的加權系數，各個部門的加權系數乘上考核評分就等于這個區域最終的得分。
公布評分結果，并進行相應的獎勵和懲罰。每個月至少進行兩次6S考核與評估，并在下一個月6S管理推行初期將成績公布出來，對表現個人應給予適當的獎勵，對表現差的個人也可以給予一定的懲罰，使他們產生改進的壓力。
5.動態管理，持續改善
隨著6S管理水平的提高，班組長應提出更高的目標，修改和調整考評的標準。同時，可以開展一些員工喜聞樂見的活動，如：紅牌作戰月、目視管理月、6S征文、6S成果報告會，6S知識競賽等，通過這些有效的方法，可以使企業的6S管理得到不斷地鞏固和提高。
對待6S改善工作，就要像擰出一塊毛巾中的水一樣，而且擰干之后還要不斷地擰，因為一塊毛巾不會總是干的，遇到天陰下雨，毛巾就會變潮濕。改善工作也是如此。生產現場的情況并不是一成不變的，6S改善工作也不是一蹴而就和一勞永逸的事。上周的改善成果，在本周看來，也許又會發現一些不完善的部分，也許又可以發現更好的改善方法。
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