彼得.德魯克管理思想精華摘錄150條
1、管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行，本驗證不在于邏輯而在于成果。其唯一權威就是成就。
2、在這個社會中，管理以其任務、責任、實踐為中心。管理是一種需要，也是一種重大貢獻。
3、管理被人們稱之為是一門綜合藝術——“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領導力；“藝術”是因為管理是實踐和應用。……我圍繞著人與權力、價值觀、結構和方式來研究這一學科，尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。
4、權力和職權是兩回事。管理當局并沒有權力，而只有責任。它需要而且必須有職權來完成其責任——但除此之外，決不能再多要一點。
5、管理藝術是一種離開基礎理論領域的才能，它能從大量事物的復雜關系中判斷出最重要最有決定意義的東西。
6、每一個組織，無論其是否是商業性的，都會形成自己的事業理論。一個清晰、一致和目標集中的有效理論是無比強大的?！魏谓M織要想取得成功，就必須擁有一套自己的事業理論。
7、事業理論由三個部分構成：第一是組織對其所處環境的影響，包括社會及其結構，市場、客戶和技術等內容；第二是組織對其特殊使命的假設；第三是組織對其完成使命所需的核心競爭力的假設。
8、有效事業理論的四個特點：環境、使命和核心競爭力的假設都必須是符合現實的；三個方面的假設必須相互協調；事業理論必須為整個組織的成員知曉和理解；事業理論需要在管理實踐中不斷經受檢驗。
9、所謂目標管理，就是管理目標，也是依據目標進行的管理。
10、在目標管理過程中，通過由上而下或自下而上層層制定目標，在企業內部建立起縱橫聯結的完整的目標體系，把企業中各部門、各類人員都嚴密地組織在目標體系之中，明確職責、劃清關系，使每個員工的工作直接或間接地同企業總目標聯系起來，從而使員工看清個人工作目標的關系，了解自己的工作價值，激發大家關心企業目標的熱情。
11、并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作?！髽I的使用和任務，必須轉化為目標。
12、任何一個企業必須形成一個真正的整體。企業每個成員所作的貢獻各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標作貢獻。他們的努力必須全部朝著同一方向，他們的貢獻都必須融成一體，產生出一種整體的業績——沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復勞動，從而提高有效性。
13、每一位經理人的工作目標，應該用他對自己所屬的更高一級單位的成功作出的貢獻來規定。高一級的管理當局當然必須保留是否批準下級制定的目標的權力。但是，制定自己的目標，卻是每一個經理人的責任，并且是其首要責任。
14、如果目標只是一些良好的愿望，它們就毫無價值。目標必須具體化為工作。而工作始終是具體的，始終有著——或應該有——清楚、明晰、可以衡量的結果，完成的期限，以及責任的具體分配。
15、一種在過去認為是正確的方法，可能遠不適合于未來情況。
16、作為企業主要管理者的經理，有兩項別人無法替代的職責。第一項職責是創造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體，創造出一個富有活力的整體，把投入于其中的各項資源轉化為比各項資源的總和更多的東西；第二項特殊職責是在其每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求?！ど唐髽I——以及公共服務機構——都是社會的器官。它們并不是為著自身的目的，而是為著實現某種特別的社會目的并滿足社會、社區或個人的某種特別需要而存在的。
17、管理是一種器官，是賦予機構以生命的、能動的、動態的器官。沒有機構（如工商企業），就不會有管理。但是，如果沒有管理，那也只有一群烏合之眾，而不會有一個機構。而機構本身又是社會的一個器官，它之所以存在，只是為了給社會、經濟和個人提供所需的成果?？墒?，器官從來都不是由它們做些什么，更不用說由它們怎么做來確定的。它們是由其貢獻來確定的。
18、（1999年）我認為我最重要的貢獻是什么？早在60年前，我就認識到管理已經成為組織社會的基本器官和功能；管理不僅是“企業管理”，而且是所有現代社會機構的管理器官，盡管管理一開始將注意力放在企業。
19、“管理”最初并不是應用在企業，而是應用在非營利組織和政府機構里。管理在不同的組織里會有一些差異。因為“使命決定遠景，遠景決定結構”。
20、人在管理中始終處于主導性的地位，是組織的核心和運轉主軸。
21、管理是一門人與人的業務，是人類價值和行為表現、社會、秩序和知識追求的綜合法則。簡而言之，管理學是一門人文科學?！M織雇傭的不是一個人的手，而是整個人。
22、人類社會的管理活動不僅僅是物質價值的創造過程，還必然是道德追求和人類精神等社會價值的創造過程。創造經濟業績固然是企業的首要責任，但不是唯一的責任。企業并不只是利潤越高越好，沒有哪一個機構只是為了自己而存在，只以自身為全部目的。它必須妥善處理企業對社會的影響，并承擔對社會的責任，管理者有責任促使符合公共利益的事物成為企業自身的利益。社會責任對于作為社會機構的企業組織不但永遠不會消失，反而會不斷加強。
23、管理行為的結果而不是對行為的監控，這是一個重大的貢獻，因為它把管理的整個重點從工作努力——即輸入，轉移到生產率——即輸出上來。目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能用自我控制的管理來代替由別人統治的管理。目標管理把客觀的需要轉化成為個人的目標，通過自我控制取得成就。這是真正的自由。
24、傳統的目標是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級級下級規定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的理解，甚至是用偏見對目標的解釋。
25、企業只有具備了明確的目標，并且在組織內部形成緊密合作的團隊才能取得成功。
26、在每一個領域中，只有企業績效和成果對企業的生存和興盛有直接的利害關系，就需要制定出目標來。
27、下述八個領域，是必須制定績效和成果的目標的：市場地位領域、創新領域、生產率、物質和財政資源、可贏利性、經理人的績效和培養、工人的工作和態度、公眾責任心。
28、究竟如何確定企業的目標呢？確定在每一個領域中需要量度和計算的是什么，應當用什么標尺來量度和計算。
29、要能夠定立一個市場地位的目標，一個企業必須首先弄清它的市場是什么——客戶是誰，在哪里，客戶買的是什么，看重的商品價值是什么，沒有滿足的需求是什么。
30、管理是一門學科，管理又受一定社會文化的影響，并從屬于其價值觀、傳統和習慣。
31、日本的管理并沒有在管理熱潮中“美國化”。日本在戰后接受了美國的管理思想，急切地抓住了管理工具和管理技術，仔細地傾聽過。但它應用管理、管理的思想、工具和技術都保持了日本的社會特點?！八麄冎辉诠芾淼乃枷牒凸ぞ吣苁谷毡镜臋C構——無論是工商企業或政府機關——繼續保持并加強日本的基本價值觀的情況下才予以應用?！?/p>
32、一個管理人員有兩項特殊的任務。首先，作為管理人員需要創造出一個大于其各組成部分的真正整體。為了完成這項任務，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源——而消除所具有的各種缺陷。這是創造出一個真正的整體的唯一途徑。管理人員的第二項特殊任務是在其每一項決定和行動中協調當前的和長期的要求。管理者需注意近處，又看到遠處，他即使不能把這兩個方面協調起來，至少也必須使之取得平衡。
33、我們可以把一個管理人員的工作規定為計劃、組織、綜合、衡量。專業人員（如自己從事工作的市場研究人員，或一位高級成本會計師）也必須從事計劃、組織，并對照著自己的目標和期望來衡量自己的工作。他也必須把自己的工作同組織中其他人的工作綜合起來，同自己所屬的單位綜合起來。尤其重要的是，為了取得成果，他就必須作“橫向”的綜合，即同那些必須使用他的工作的其他領域和職能部門的人綜合。
34、在確定一個組織中負有管理責任的人時，較為恰當的是強調指出其首要標志不是對人員的指揮，而是對貢獻的責任，明確的標志和組織的原則應該是職能而不是權力。
35、多角化中最危險的一種誘惑是一知半解，它比完全無知更為危險。
36、對多角化進行管理，就必須在一個企業原來統一的技術由于分枝發展而日益缺乏共同性時，知道如何處理。如果需要進行多角經營的一項新發展是本公司現有某種產品或服務的一個新的有利的市場，即現有的產品或服務可能成為其一個重要的顧客，那就需要清楚現有的產品、服務、市場對新發展項目所做出的貢獻是占中心地位的，還是附帶的？如果是前者，那么這項新發展就有著健全的基礎并易于管理；如果是后者，那就還是分開經營為妙。
37、管理者的工作必須是卓有成效的，而卓有成效是可以學會的。
38、每一位在現代組織里的知識工作者，只要他有責任心，能夠運用他的職位和知識，對該組織作出實質性的貢獻，影響該組織的經營并使該組織的工作有效果，那么他就是一位管理者。
39、知識工作者的勞動不能簡單的用數量來衡量，也不能用成本來衡量。衡量知識工作主要應根據其結果，而不是根據機構的規模有多大或管理工作的繁簡。
40、卓有成效是一種習慣。
41、卓有成效需要的是正確的戰略，而不是令人眼花繚亂的戰術。
42、管理者卓有成效的五大要素：1）有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。2）有效的管理者重視對外界的貢獻。3）有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。4）有效的管理者集中精力于少數重要的領域，在這少數重要的領域中，如果能有優秀的績效，就可以產生卓越的成果。5）最后有效的管理者必須善于做有效的決策。
43、以貢獻為宗旨的理念可以使管理者擺脫專業技術、部門的隸屬關系等局限性，充分重視組織整體的成績。
44、重視貢獻能使管理者的注意力從自己狹隘的部門、專業及技能轉移到整個機構的績營業績上來，使他更加注重外部世界。只有外部世界才是產生效益的地方。管理者也許因此而不得不重新考慮他的技能、專業、作用、他的部門與整體機構及其目標這間的關系。將重點集中在個人為企業作出的貢獻上，這是提高工作效率的關鍵。
45、在決定“我應做出什么樣的貢獻”時，我需要權衡三個要素：第一個是“在這種情況下，我們需要做什么？”第二個是“我如何利用我的優勢、我做事的方式、我的價值觀做出最大的貢獻？我做出這樣的貢獻的目的是什么？”最后一個是“要產生不同凡響的影響，我需要取得什么樣的成績？”。
46、與人類現有的博大的知識、經驗和能力相比，即使是最偉大的天才也有弱點。用人所長，容人之短。有效的管理者能發揮人的長處。他知道只抓住缺點或者短處是干不成任何事情的，為實現目標，必須用人所長——用同事的長處、用上司的長處、用自己本身的長處。
47、有效的管理者知道自己之所以用人，是用來做事的，而不是用人來投主管之所好。
48、好的決策，應以相互沖突的意見為基礎，而不是從“眾口一詞”中得來。
49、一個尋求自由的全面發展的人，必須是能有效自我管理的人。
50、管理者越是能有效地將時間、精力、財力物力集中使用，成果就越顯著。對大多數人來說，一次做好一件事尚非易事，要同時做好兩件事則更加困難。這就需要集中精力分而治之的管理方法。卓有成效如果有什么秘訣的話，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者總是把最重要的事情放前面先做，而且一次只做一件事情。
51、組織是把許多人集中起來，發揮團隊精神，以達成一個共同的目標。
52、所謂組織，乃是一種工具，用以發揮人之長處，并中和人之短處，使其成為無害。
53、個人的目標始終應該是以企業的總目標為依據。每一位做出貢獻的管理人員就必須仔細考慮本單位的目標是什么，并積極而負責地參與制定目標的工作。只有下一級的管理人員用這種方法參與，上一級的管理人員才能知道應該對他們提出什么要求，并提出恰如其分的要求。
54、目標管理的最大優點也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望；同時它也意味著更高的成就和更廣闊的眼界。目標管理即使不一定能使企業的管理集團在方向和努力上獲得一致，但一定能做到通過自我控制來管理。
55、組織的重點必須放在成就上，成就的精神是一種行動的原則。
56、一個組織中的“士氣”并不意味著“人們在一起相處得很好”，其檢驗是成就而不是互相遷就。如果人際關系不是以工作中優良成就的滿足為依據，那么實際上就是不良的人際關系，并會導致萎靡的精神。一個組織的弱點的最大暴露就是其中杰出人物的長處和能力成為對團隊的一種威脅，而其成就則成為困難、挫折和其他人失望的根源。
57、組織的重點必須放在成就上，必須放在機會上而不是放在問題上。有關人的各項決定：其安排和工資報酬、提升、降職和離職，必須表明組織的價值觀和信念。它們是組織的真正的控制手段。在有關人的各項決定中，管理當局必須表明，正直是一個管理人員所應具備的唯一的絕對條件。
58、組織健全的一個要求就是對成就提出高標準，管理人員也必須為他們自己樹立成就的高標準。
59、成就并不是每一槍都打中靶心——那是馬戲團中只能持續幾分鐘的一種表演。成就要求能在長時期中在各種不同的工作安排中持續地產生成果。成就的記錄中必須包括錯誤和失敗，它必須既表明一個人的長處，又表明其短處。而且，正如有各種不同的人那樣，也有各種不同的成就。
60、如果管理當局不把成就看成是一種平均成功率，那它就是錯誤地把遷就當作了成就，把沒有短處看成了長處。
61、缺乏正直的性格就破壞了企業中最寶貴的資源——人，它也會破壞組織的精神，破壞工作成就。一個管理當局的誠摯和嚴肅的最后一項證明，就是它堅決強調正直的性格。這首先表面的管理當局的“人員”決定中。因為，領導方式正是通過性格表現出來的，而性格才樹立榜樣并成為人們模仿的對象。
62、一個人如果老是看到別人的缺點而不看其優點，那就決不能委任他做管理工作。一個人如果只是看到別人不能做什么，而從來沒有看到別人能夠做什么，那他就會破壞組織的精神。決不應該委任那種對人不對事的人。管理當局決不應該委任那種重才不重德的人。
63、能夠有效管理別人的人不一定能夠有效管理自我。但是個人工作的有效性直接影響到整體的有效性。
64、大多數人無法在職業生涯的開始階段做出這樣的決定，而且也不應做出這樣的決定。他們應該先了解自己的劣勢，知道自己的做事方式，對自己的價值觀有清晰的認識。
65、對時間進行系統管理，尋找浪費時間的原因，有三種方法：首先，應該試圖識別和排除根本就不必要做的事，就是純粹浪費時間、不會有任何結果的事。其次，就要回答“日程表中哪些活動可以由別人代勞?！币虼怂袑ψ约旱臅r間安排進行記錄的知識勞動者，需要把完全可以由別人完成的事委托別人去干。最后，決策者要去發現導致時間浪費的原因，這就需要征求別人的意見。
66、人類社會價值的實現，人類的尊嚴和個人的成就感是不可能脫離組織而獨立存在的。組織是一種特定的工具。它可以使人的優點發揮作用，使人的弱點被中和，并在很大程度上化為無害的東西。
67、管理科學的第一位需要，是充分地尊重自己，是一門獨立而真正的科學。它不是計算的方法而是分析的工具。管理科學的目的是幫助經理人進行診斷，它的任務是幫助深入認識而不是開處方。
68、任何工作都要求有恰當的工具，而高層管理的工作所用的工具就是信息、刺激、分析和問題。
69、管理的使命就是使大家從事共同的工作，使大家能夠揚長避短。管理人員的理想、獻身精神和人格決定著管理是否成功，管理最終是實踐。
70、管理的三大任務：工商企業的管理必須始終把經濟上的成就放在首位，在每一項決策和行動中都這樣。管理的另一項任務是使工作富有活力并使職工有成就感。管理的第三項任務就是處理企業對社會的影響和對社會的責任。我們的各個機構沒有一個是為著它自身而存在的，也不是以自身為目的。每一個機構都是社會的一個器官，而且是為社會而存在的。工商企業也不例外。
71、不懂得利用時間就是最無能的管理者，浪費時間就等于浪費企業的財富。
72、在每一項管理問題、每一項決策、每一項行動中都存在著一個復雜的問題，雖然不能叫做管理的第四項任務，但卻形成了另一個方面，這就是時間。經理、工程管理人員和顧問經常談論時間管理在商業中的好處。時間管理方面的細節充分表現在我的生活中。
73、管理總要考慮現在和未來、短期和長期兩方面。如果目前的利益是以危及企業的長期健全、甚至其存在為代價而獲得的，那就不能說一個管理問題得到了解決。如果為著不確定的未來而使當年冒著災難的風險，那種管理決策也是不負責任的。
74、關于未來，我們所知道的唯一的事就是它將不同于現在。在整個的歷史時期中，可能存在著偉大的歷史規律、偉大的連續性潮流。但是，在任何一種機構的管理人員進行作業的時期中，在他有意識地做出決策和行動的時期中——這一時期是以年數來計算而不是以世紀來計算的——起作用的是未來的不確定性。長期的連續性在此不相干，長期的連續性只有在事后的回想和歷史的回顧中才能辯論出它是怎樣發生的。
75、只有明確地規定了企業的宗旨和使命，才可能樹立明確而現實的企業目標。
76、管理的最重要工作之一就是不斷提高勞動生產率，但這也是最困難的一項工作。
77、企業主們的目的不在于找到一種完美無缺的生產率衡量手段。而在于應用若干種衡量手段，這樣至少可以獲得一些啟發。同樣的，還需要在其他一些領域中用一些尺度來衡量生產率，以便得到啟發并做出判斷。勞動力只是生產三要素之一。
78、生產率是一個難于確定的概念，但又是一個核心的概念。一個企業如果沒有生產率目標，就沒有方向；如果沒有生產率的衡量，就沒有控制。
79、現在的服務機構不是一種奢侈品或裝飾品，而是現代社會的支柱，是大廈的承重部分?！T如人力資源部等企業職能部門，在企業中的價值和作用，已經是支柱和承重部門了。
80、我們根本不可能沒有服務機構。沒有絲毫跡象表明現在的社會不需各種服務機構提供的服務。同樣的，企業也不可能沒有參謀服務人員和研究部門準備提供的知識、專長和系統思考方面的貢獻。
81、所有的服務機構都受到這樣一種傾向的威脅，即墨守過去而不是擺脫過去。
82、工作聯結具有巨大力量及其優于其他團體聯結之處。工作聯結并不取決于個人的喜歡或不喜歡，即使沒有感情仍能發揮作用。
83、管理人員必須努力去降低物質報酬的作用，而不是把物質報酬當作一種胡蘿卜。物質報酬這根胡蘿卜不像恐懼的大棒那樣已失去了效力。恰恰相反，它仍是強有力的，在使用它時必須倍加小心。它已成為一種非常強有力的可靠的工具。但由于物質期望水平的日益增長，使得作為一種激勵力和一種管理工具的物質報酬——胡蘿卜的效力愈來愈小。能激勵人們進行工作的物質報酬的增量必然愈來愈大。
84、全世界的職工在收入增加時有兩種最優先的選擇：第一種是寧愿多有些余暇時間而不要更多的金錢；第二種優先選擇就是福利。
85、即使是一些小影響也可能成為“危機”和“丑聞”，并對沒有注意這些影響的企業造成嚴重的損害。
86、每一企業，甚至每一機構，都需要高層管理的職能，但每一企業的機構都有著特殊的高層管理的任務。職務的各項要素是相同的，但特殊的高層管理的任務對于各個企業來說卻是各不相同的。
87、高層管理的任務至少要求四種不同的人——思考型的人、行動型的人、能與人相處的人、代表型的人。
88、有效的高層管理的首要要求，就是客觀地確定企業中高層管理的全部關鍵活動和全部關鍵任務。
89、如果說我們現在知道些什么事情的話，那就是管理人員不是天生的是培養出來的。必須對未來管理集團的供應、培訓和技能進行有系統的工作。不能靠運氣或機會。
90、社會是一個復雜的有機體，各類組織是它的不同器官，只有這些器官有效地發揮各自的功能，一個社會才能健康長壽。知識社會需要發揮不同功能并能協調配合的三種器官或稱三大部門：第一個部門是公共部門，即政府；第二個部門是私營部門，即企業；第三個部門就是非營利組織，或稱為社會部門。
91、管理不是利潤的附庸，而是所有組織的首要功功能，而不論這個組織的目標是什么。
92、只有跳出紛繁事務的羈絆，超然于物外，打消一切的利害關系，你才能夠洞察事務的本質。
93、具有效率并不僅僅是管理的根本目的，多元化與民主，才是最具績效的方法。
94、彼得.德魯克的七項人生體驗：
第七項觸動心靈的體驗：熊彼特的啟示——只讓別人記得你的著作或理論還不夠，除非你能讓其他人的生命因你而有所不同，才算真的有所作為。
95、只有進行艱苦的、系統的工作，才能理解什么是一個企業，以及什么是“我們的”企業。
96、有關企業及其宗旨和使用的基本定義必須轉化為各種目標。否則，它仍舊是永遠不會產生成果的構想、良好的愿望和漂亮的警句。（美國大學取得這樣的高效果和高成績的基礎在于，明確地從事于具體規定的宗旨和使命，）
97、持續學習會導致一個突破，即一種新的學習曲線，有著新的、更高的高峰，然后又有新的突破。
98、如果公司沒有穩定的雇傭政策，工人的產量就很難維持在原有水平上，更不用說持續上升了。（IBM的雇傭制）
99、承擔社會責任的要求在很大程度上是企業取得成功的代價。
100、有創新性的成長公司全都是從小企業開始的。一般講來，小企業比大企業更有生命力和發展的潛力。
101、每一個企業的管理當局都強調創新的必要，但無論是大企業或小企業，卻很少把創新作為一項特別而重要的工作予以組織。
102、一個工商企業中的創新始終必須以市場為中心，以對組織以外的影響來衡量。
103、創新不是注定的，在任何一個隨意的模式中都存在著很多的因素，以致沒有一個人能夠確定這些因素。但是，它們也不像一般人那樣認為創新是完全偶然的，是無法預測和無法預言的。
104、為了對創新進行管理，一個管理人員不一定是一個技術專家。事實上，第一流的技術專家往往很少能管好創新工作。他過于陷在其專業之中了，因而很難看出專業以外的發展。
105、創新戰略的基礎是有計劃和有系統地淘汰舊的、正在死亡的、陳舊的事物。創新性戰略之占主導地位的假設是：所有現在的事物都處在陳舊的過程中。其假設必然是，所有現存的產品線和服務、市場和銷售渠道、技術和生產程序，遲早——而且常常是很快——將下降而不是上升。
106、創新工作從一開始就應該看作是一種“事業”，而不是一種職能。（在創新性組織中，管理當局的最首要的職責，在于把不切合實際的、不成熟的、粗略的想法轉變成為具體的創新實際。在創新性組織中，高層管理認為自己的職責就是傾聽并認真對待各種看法。）
107、作為管理者必須把各種資源從收益低或收益逐漸降低的領域轉移到收益高或收益逐漸增加的領域。他必須拋開過去，放棄已經存在和已經知道的東西去創造未來。
108、效果是成功的基礎——效率則是在已經成功以后維持下去的最低條件。效率涉及如何把事情做好，而效果則涉及做正確的事情。
109、一個企業不一定要變得更大，但它必須經常地變得更好。
110、創新需要緊緊圍繞顧客展開，應回答以下問題：“誰是我們的顧客？顧客在哪里？顧客考慮的價值是什么？”以市場的觀念準確把握科技創新的方向，才是技術成功的方向。
111、在每一個企業中基本上有三種創新：產品或服務上的創新，市場、消費者行為和價值上的創新；以及制造產品和提供服務并把它們運到市場上去所需的各種技能和活動上的創新。它們可以分別叫做產品方面的創新、社會方面的創新（如分期付款制度）、管理方面的創新。
112、企業家是“將變革視為機遇，并努力開拓的人”。企業家精神是一種系統的精神。最有價值的成果是產生創新與企業家的理念，使整個公司接受阜新，并“渴望新事物”。創新的原則包括：想想機遇問題；出去多看多問多聽；簡單而專一；目標是“領導地位”。
113、管理人員的倫理的基本準則在于，不能保證為顧客辦成每一件事，但能保證自己明知有害而不為。
114、職能制組織以努力為中心，這既是其基本點，又是其基本缺點。在非小型的職能制組織中，信息交流就不行了。而作為一種決策機構，職能制組織，即使是相當小規模，工作也很不好。另外，職能制組織在人員的培養、準備、考驗方面也都很差?？傊?，職能制組織往往使人不適于從事管理工作——這是由于它主要強調的是職能性的技巧而不是成果和成就。
115、集中精力去關心未來的方向、戰略、目標、關鍵決策，從而完成它自己本身的任務。（來自聯邦分權制的啟示——在現有的各種組織設計原則中，聯邦分權制原則是最接近于各種組織設計規格的，其應用范圍也最廣。它有很高程度的明確性和相當程度的經濟性，每一個管理人員都同企業成就和企業成果密切相關，因而能把注意力集中的企業的成果和成就上。它試圖建立恰當的單位，即能獲得最佳成果、特別是市場方面的成果的能力的單位。然后再提出以下問題“在自治性單位之內必須確定和組織一些什么工作、什么努力和什么關鍵活動”。）
116、小企業甚至比大企業更需要有組織的、有系統的管理。它首先需要有戰略，其次要組織其高層管理的任務。最后是小企業必須有自己的控制和信息系統。此外，小企業還必須了解環境中的重大變化。其成功依賴于它在一個小的生態領域中的優先地位。因此，它必須了解這一生態領域中任何變化的可能性。（小企業負擔不起“大管理”，即大量管理人員、管理程序和各種數據，但它卻需要有第一流的管理。小企業必須精確地組織其高層管理工作，因為它負責不起復雜的高層管理結構。）
117、企業的社會責任分為：生產安全、職業健康、權益保障。在知識經濟時代，一流人才的爭奪是企業成敗的關鍵。關注并承擔社會責任的企業，容易在社會公眾中獲得更高的信任程度，相比更具知名度，更易獲得人們的好感和信任。企業自覺承擔社會責任有助于增強企業的長遠發展能力，實現企業的可持續發展。
118、戰略的內涵表現為遠景的經營思考和經營決策。企業戰略可以提供企業誕生的使命、經營范圍、遠景目標、發展方向、經營方式等坐標，成為企業的經營方針和行動指南。
119、決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。任何決策都是有風險的，要避免不必要的決策。
120、一個人如果不考慮可供選擇的各種方案，他的思想就是閉塞的。卓有成效的決策者往往不求意見的一致，而十分喜歡聽取不同的想法。
121、如果說各項目標是“戰略”，那么經營中心的決策就是“政策”。
122、管理當局沒有其他選擇，只有預測未來，塑造未來，平衡短期目標和長期目標。
123、規劃的第一步就是對每一項活動、產品、生產程序或市場提出這樣的問題，“如果我們不是因襲至今，我們會投入這項活動等等嗎？”如果答案是否定的，那就要說，“我們怎樣才能擺脫它——迅速擺脫？”系統地擺脫過去，本身就是一項規劃，這對于許多企業來說都是適用的，它會迫使人們進行思考和行動，它會使新事物有可用的人力和財力，它會產生行動的愿望。
124、知識管理的主要目標是尋求以知識為基礎的組織創新。未來的典型企業是以知識為基礎的。一個由大量根據來自同事、客戶和上級的反饋信息進行自主決策、自我管理的各類專家構成的組織。由于這個原因，我稱其為以信息知識為基礎的組織。
125、知識正在被應用于知識。這是知識轉變的第三階段，或許也是最后階段。提供知識以找出應用現有知識的創造效益的最佳方法，事實上就是我們所說的管理。
126、自我管理其實就是企業（組織）的目標，因為它是一個適應性網絡組織中唯一真正可行的選擇。
127、對知識工作和知識工作者進行管理是“目前和未來”的工作而不是“過去”的工作。
128、管理人員，特別是企業的管理人員的一個極為重要的社會責任就是處理好企業與政府的關系。管理人員對這種關系的責任如同他對企業本身的責任的一部分負有責任。它是企業的社會影響的一個領域。企業與政府的關系在很大程度上是由于企業做了什么或沒有做什么而產生的。
129、高層管理必須知道和了解知識組織，必須同它建立信息交流關系。
130、不良組織的最常見和最嚴重的癥狀就是管理層次過多，指揮線路過長。一個組織如果過于依賴“協調員”、“助手”或其他以不擔任職務為職務的人，那就是組織不良的一種癥狀。
131、要達到恰當的規模，這得要進行艱苦的思考和認真的、持續的工作。無論小至白蟻，大至白象，只要是高度成功的物種，就是恰當的規模。這同樣也適用于企業。絕對規模的大小并不是成功和成就的標志，當然更不能表明管理工作的能力。規模恰當才是其標志。
132、戰略性的決策都具有長期的影響，而且常常具有無法逆轉的影響。一種多角化戰略，無論是通過從基礎發展或通過企業收購，都必須有一個有系統、有目的的放棄不適當項目的政策。
133、知識工作者的工作是組織性的，只有組織才能將知識工作者的專業知識轉化為工作績效。
134、知識社會的主要社會團體將是“知識工作者”，即像資本家知道如何把資本用于生產一樣，他們是知道如何把知識用于生產的知識經理人員，知識專業人員，知識雇員。
135、現代的組織社會是前所未有的。這不但是因為構成該社會的每一個組織是高度專業化的工具，旨在實現某一轉定的任務；而且因為每一個組織的基礎是知識的組合與展開。
136、未來的社會是一個知識社會。知識將是其主要資源，而知識型員工（也稱知識工作者或知識工人）將是其勞動中的優勢群體。這個社會的主要特征是：1）沒有邊界，因為知識的流動比資金更容易；2）向上流動，每一個通過不難獲得的正規教育都能享受這個社會的利益；3）失敗和成功的可能性相等，人人都能獲得“生產手段”，即工作所需的知識，但并非人人都能成功。
137、管理部門不應追求那種正確的組織結構。而需要學會去尋找、發展、測試適合任務的組織形式。
138、管理為機構的成果而存在。它必須從預期達到的成果出發，并必須組織該機構的資源以達到這些成果。不管是企業還是非企業，管理都是使一個機構能產生外部成果的器官。
139、我們必須超越人事管理，我們必須學會對人們進行領導而不是加以限制。
140、今后數十年的主要管理任務就是要使知識具有生產性，這種投入是概念、思想和理論。入門的職位必將有急劇的變革，才能使知識勞動者成為有生產性的。因為，十分清楚，如果知識勞動者不能了解他自己，了解他適合于什么工作，他怎樣才能工作得最好，知識就不能成為有生產性的。
141、多國企業使生產性資源、市場機會和有才能的人超出國界而得以最好地利用。
142、管理帶來了經濟和社會發展。經濟和社會發展是管理的結果，兩者相輔相成。我們必須學會運用的有許多新的管理工具，以及新的技術。存在著許多新的、艱巨的任務。但是，管理提最大變革是，發達國家中社會的志向、價值觀以至其生存都將取決于其管理人員的成就、能力、熱忱和價值觀。下一代人的任務是使我們新多元社會中的新組織機構為了個人、社區和社會而更有生產性。這首先是管理的任務。
143、管理需要對由于經濟中的變化、風尚或口味中的變化、由于競爭而發生的變化對市場結構中的變化進行預測。而競爭始終必須按照顧客購買的商品或服務的概念來解釋，所以必須包括直接的和間接的競爭。
144、企業的職能就在于通過把一項社會問題轉化為企業的一項機會來滿足一項社會需要，同時也為本機構服務。企業的職責就在于把變革轉化為創新，即轉化為新的企業。但如果認為創新只限于技術，就是一個不高明的工商業人士。（從工商業歷史來看，社會變革和社會創新至少與技術創新有同樣的重要性。）
145、信息交流必須從預定的信息接受者開始而不是從發出者開始。更多和更好的信息并不能解決信息交流的問題，并不能彌補信息交流的間距。相反的，信息愈多，則對于有效百能起作用的信息交流的需要愈大。（信息爆炸更需要有能起作用的信息交流。）
146、最好的組織結構也不一定保證取得成果和成就，而不恰當的組織結構就更不履行這種保證了，它只會造成摩擦和挫折。（不恰當的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做，它使弱點和缺陷加大而不是使力量加強。所以，正確的組織結構是取得成就的先決條件。）
147、任何市場都是由需求來規定的。正是需求創造出供給，正是需求事實上決定著什么是“供給”，決定著造成市場的各種機會、需要和特點。這些已成為全世界性的需求，它們不是以豐裕為依據，而以更有力的一種東西即信息為依據的。世界已成為一個“全球購物中心”。
148、在管理實踐中，管理必須以包含一套基本假設的管理模式為起點。然而，管理自身形成的管理范式并非是一成不變的?？v觀人類歷史上每一次具有革命性質的轉型變革，都意味著打破傳統的、舊有的模式，建立新的模式。而管理模式或管理思維方式的劇變，莫不與“創造財富的機制”發生了革命性變化有著密切聯系。
149、對企業的日常運營要保持一個不間斷的警覺狀態。危機管理計劃就像一個航標，指引著企業行動的方向，而接下來的第二步就是要建立一個能夠為企業提供危機預測和分析的預警系統。
150、一個良好的預警系統往往應該做好以下三方面的工作：第一，定期地對企業進行弱點分析。第二，當你在開拓創業時，資金的籌集與流轉可能是對企業的日常運營保持一個不間斷的警覺狀態，監控企業內部和外部所有可能引起危機的因素和征兆，收集篩選整理相關信息并對未來危機發生的可能性和危害性作出合理估計，以此作為企業下一步決策的依據。第三，企業在條件允許的情況下可以進行危機處理的模擬訓練。
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