世界500強領袖的新主張：變化、互動、創新（

中國經濟增速放緩，歐洲多數國家經濟陷入衰退，美國經濟停滯不前，全球經濟路在何方？哪些新趨勢將促進增長？傳統的商業模式已經持續了近一百年，但現在，一切都在發生改變。以前的規則都變了，新的規則會是什么？

6月6日下午，成都財富全球論壇“世界500強企業領袖展望商業新法則”論壇在香格里拉酒店舉行。可口可樂公司董事長兼首席執行官穆泰康、摩根大通董事長兼首席執行官杰米·戴蒙，以及聯想集團董事長兼首席執行官楊元慶作為討論嘉賓參與了此次論壇，并作出了精彩的發言。

消費者需求正在變化，企業與顧客要實現雙向互動，用創新去適應變化的消費需求，在后危機時代企業需加強內控適應監管，當客戶有新的需求的時候，企業要創造新的銷售模式，電商時代要實現線上與線下的平衡……《每日經濟新聞》記者發現，在成都財富全球論壇，世界500強的企業領袖們提出了新主張。

可口可樂CEO穆泰康：

企業與消費者實現雙向互動

最近，中國的消費者忽然發現，可口可樂的包裝上出現了很明顯的變化，過去一成不變的“紅色腰帶”上，出現了“月光族”、“高富帥”和“小清新”等標簽。而這一看似簡單的變化，讓可口可樂在消費者的心中又有了新的形象。很顯然，了解消費者的需求，生產出消費者最需要的產品，成為新時期最為重要的工作。那么，可口可樂是如何做到這一點的？

“我們看到了全球范圍內消費者的新趨勢。”可口可樂CEO穆泰康在論壇上表示，“我們看到了消費者的需求正在發生轉變，而且變化得很快，我們通過消費者與生產企業之間的雙向互動來推動創新。”

穆泰康坦言，“盡管我們公司的產品已經是最好的了，但依然要去適應消費者需求的變化。過去，我們只需要把產品放到貨架上，然后做個好的廣告就行了。但那是以前的工作方式，現在光有好形象是不夠的，還要達到消費者更好的期望值，還需要更多的互動，這就是新的規則”。就廣告而言，現在約有10%的廣告是通過社交媒體及其他方式來做。而這個百分比，預計到2015年～2016年將上升到70%多。不僅是中國，其他發達國家，全球都是一樣。必須要接近消費者的期望值，這是非常重要的。

穆泰康表示，可口可樂的做法是建立和消費者一對一的對話，“在Facebook上，我們有7000萬粉絲，我們可以了解大家的需求。根據需求，在各方面創新，滿足大家的需求，使我們成為社會的一部分。舉個例子，我們的自動售貨機在印度和巴基斯坦裝了攝像頭，那里的消費者可以通過機器與公司進行交流，更架起兩國人之間的交流，讓他們改善關系，更和平。創新需要冒風險，不冒風險是不行的。但需要傾聽消費者的需求。”

毋庸置疑，可口可樂已經成為當前這個市場的主導者，那么公司又是如何去進入新的時代？穆泰康表示，首先，可口可樂是一個非常注重與消費者之間關系的公司。而現在，就消費者而言，大家的口味、需求都在發生變化，而且變化得很快。不僅僅是消費者的需求在變化，消費模式格局也在飛快的變化，因此對公司而言，最重要的是理解這些變化的趨勢是什么，同時領先于趨勢做出反應。

另外，可口可樂的業務遍布全球，因此要了解不同地方的消費者的需求變化，還需要到各地區招聘當地的員工。“我們剛剛在緬甸開了工廠，在當地聘用了1000多員工，”穆泰康說，“我剛剛從那兒回來。”

在昨日的論壇上，主持人提到，可口可樂的領導力排名是非常靠前的，現在公司在這方面的專注度發生什么變化嗎？

穆泰康表示，也許20年前，可口可樂總部有來自10個國家的人，而現在總部有70個國家的人在管理層中。同時，大家越來越愿意到他國工作，職業的流動性越來越被大家接受。無論是慕尼黑還是孟買，大家會去理解不同的文化、語言，在每個地方都能駕輕就熟。

“我們在全球各國都在開展業務，并設有工廠，實現了在當地生產、制造、培訓，教育。每個地方的每一個人都是可能引進的人才。比如中國的可口可樂學院，已經成為人才培訓基地，這都是新的變化。這么一個有77萬人的企業中，要確保擁有一個能夠保持下去的企業文化，有同樣的愿景。”穆泰康說，“如果我到某個分公司去的時候，聽到了不同的愿景，那么我知道這個公司有問題了。”

除了產品之外，對于企業的使命感，穆泰康介紹，可口可樂現在啟動了一項工作，即在2020年前，向500萬婦女提供各種機會，包括教育、培訓、提供小額貸款，就業等機會，這個工作也包括中國。這項工作進入第二個年頭了，現在能夠實現50萬人提供機會，第三年實現450萬人。但不能孤軍奮戰，企業還要和政府、民間團體等合作，才能實現成功，要結成多方合作的關系。“我們雖然是做生意的，但也有使命感。”

摩根大通CEO杰米·戴蒙：

后危機時代如何適應新的金融監管

在后危機時代，全球各國特別是美國，金融企業所面臨的壓力是顯而易見的。那么，在新的形勢下，摩根大通CEO杰米·戴蒙是如何來適應新形勢下金融企業面臨的問題？

杰米說，“現在來看，美國的房地產回暖了，GDP的增長率也表現不錯，這說明這幾年的貨幣政策是有效的。”然而，金融行業是被高度監管的行業，金融危機之后，監管的標準會更加嚴格，摩根大通又是如何去適應監管的變化？

杰米·戴蒙表示，“我們確實需要快速適應管理層的監管。整個公司都很重視這項工作，我們也有專門的團隊來做壓力測試、合規。盡可能地放權，以及更多的協作，強調指揮和控制體系。我們進入了集中控制模式”。

在風險控制方面，杰米·戴蒙認為，摩根大通與其他公司的不同之處在于，“要習慣于聽取來自一線的聲音。比如在美國，你要去華盛頓和監管機構談談，必須坦承開放透明，任何人走進你的辦公室都敢說不會害怕。”

此外，杰米·戴蒙認為，人才的培訓也很重要。“我們有數以百計的項目，比如拓荒業務培訓，上千人的規模。我讀書時，大家會說這代人懶，無法勝任，后來就知道是錯的。每代人都會遇到這樣的問題。我們在做很多高科技的研究，有段時間我們的崗位人員流失率很高，因為我們招來了最優秀的人才。事實上，斯坦福大學關于人工智能的一門課上，用在線方式連接了2萬～3萬人，測試結果顯示，結果總有幾百人比斯坦福最優秀的人成績要好。”

聯想集團CEO楊元慶：

實現線上與線下的平衡

“今年聯想將成為世界第一的電腦公司，同時也是平板電腦和智能手機最優秀的公司。在剛剛過去的21分鐘聯想出貨2300臺電腦，同時這個數字還會上升。”這是論壇主持人對聯想如此介紹。

不過，IT行業的商業模式一直在發生變化，消費者的需求也在發生變化。那么，IT也正在發生怎樣的變化，聯想集團CEO楊元慶又是如何來應對這些變化？

楊元慶表示，“我們的行業確實在轉型。傳統個人電腦上個季度下降了14%，是歷史上的低點。但如果加上手機、平板電腦，就不一樣了。所以我們的策略是，在個人電腦以外的領域，如平板電視、智能手機等領域，我們也要占有一席之地”。

對聯想而言最重要的還是商業模式的問題，那么聯想如何改變商業模式？楊元慶表示，模式一定要平衡，電腦以前是商業用戶在使用，現在轉型了，現在變成消費品。現在看來零售模式是更普遍的做法，所以要開更多的店，聯想在中國有2萬～3萬家店。“但這個不是唯一的商業模式，客戶還需要有新的需求，有的要零售店，我們有獨特的模式，利用關系模式滿足企業需求。不同客戶類別，我們采取不同的銷售模式”。直銷和零售，還有售后的服務，需要平衡。楊元慶：“我認為在線和實體店都是要平衡的，特別是對消費者來說，他還是愿意自己親手摸一摸、看一看這個產品，然后再決定買。”楊元慶還表示，“網購取代不了傳統的實體店模式。”

最后，關于人才資源的問題，楊元慶說，要到當地去尋求優秀人才。“比如在美國，巴西的工廠，我們要到當地去尋求優秀人才，建立當地的研發中心。并且努力收購一些當地的公司，從而取得在當地市場的立足點，在每個地方變得更加本地化。前十大高管來自6、7個國家，我們每個月在不同國家開高層會議，這是一個純粹的全球化企業”。

在昨日的論壇上，有觀眾提問，中國城市化過程中，展望一下新的時期，有什么技術和創新，為中國城市化的增長方式和提升帶來幫助。

楊元慶表示，中國只有更多的人口從農村到城市，消費才會大幅度提升。中國人均GDP是美國的六分之一，消費的貢獻又低很多。所以，中國有很大潛力，所以要發揮消費的潛力，這樣中國的增長才能持續。但如何提升收入這是一個問題，提升工資的時候，制造業的競爭力會下降，這個矛盾是考驗企業的問題。

至于新的技術，用楊元慶的話來說，首先是“計算將會無所不在”。過去是電腦在計算，而現在手機、電視都是一部電腦，每個終端都有計算能力。其次，是移動化，所有設備都是可以移動的，無處不在。而第三個，人性化，任何機器的交互更簡單方便和人性化。語音控制、觸摸，人臉、指紋，虹膜識別，都是未來的趨勢。對可口可樂的機器揮手一下，就可以喝到飲料，對摩根大通說句話，就可以下單了。