隨著經(jīng)濟(jì)全球化不斷深入，科技進(jìn)步日新月異，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)都都意識(shí)到人才是企業(yè)興盛之基，發(fā)展之本。因此，如何吸引人才、留住人才，減少優(yōu)秀人才的流失是企業(yè)比須面對(duì)的問(wèn)題。當(dāng)然，保持一定比例的人才流動(dòng)，對(duì)企業(yè)管理和效率的提高是由比要的。一般來(lái)講，企業(yè)的流動(dòng)率保持在10%左右為宜，過(guò)高的流動(dòng)率會(huì)使員工缺乏歸屬感，導(dǎo)致短期行為。同時(shí)，也增加了監(jiān)管及替換成本。有統(tǒng)計(jì)顯示，一個(gè)員工離職以后，企業(yè)從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達(dá)離職員工薪水的2倍到3倍，優(yōu)秀員工的替換成本則更大。 　　對(duì)于一些關(guān)鍵員工，他們的流失帶來(lái)的往往是“地震級(jí)”的后果。由于其掌握企業(yè)的核心資源，跳槽時(shí)往往帶走相當(dāng)多的下屬、同僚以及客戶資源，如方正集團(tuán)某總裁助理攜30余技術(shù)骨干加盟海信;創(chuàng)維的前總裁(陸強(qiáng)華)攜100多人集體跳槽至高路華，都對(duì)原企業(yè)造成巨大的影響。導(dǎo)致人才流失的原因很多，既有轉(zhuǎn)型帶來(lái)的機(jī)制、體制的矛盾，也有滯后的思維觀念的短期行為。如在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學(xué)、校友等來(lái)共同創(chuàng)業(yè)，大多有相似的理念和觀點(diǎn)，基于共同的“夢(mèng)想”而結(jié)合。企業(yè)的組織是非規(guī)范化的，成員為了生存而奮斗，不計(jì)較個(gè)人的得失，彼此在性格上的差異和處理問(wèn)題的不同態(tài)度就容易被掩蓋。而當(dāng)企業(yè)進(jìn)入規(guī)范化階段，組織明確了戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，部門(mén)也按照責(zé)權(quán)劃分了級(jí)別、進(jìn)行了勞動(dòng)分工，企業(yè)從不規(guī)范過(guò)渡到正常經(jīng)營(yíng)管理狀態(tài)。此時(shí)，原有的許多矛盾就暴露出來(lái)，成員的經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生分歧、團(tuán)隊(duì)思想缺乏統(tǒng)一、管理風(fēng)格各不相同，導(dǎo)致部分成員無(wú)法認(rèn)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀，久而久之，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“張王之爭(zhēng)”，最終導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的分裂，二人也陸續(xù)離開(kāi)方正。 對(duì)于具有濃厚家族色彩的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，習(xí)慣于家長(zhǎng)式管理的領(lǐng)導(dǎo)者仍無(wú)法擺脫獨(dú)裁和集權(quán)化管理模式，凡事一個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)、外部有效的監(jiān)控、反饋和制約。尤其是賺到一點(diǎn)錢(qián)后就開(kāi)始飄飄然，盲目自信，導(dǎo)致企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，員工凝聚力和歸屬感下降，企業(yè)迅速走向衰敗，人才流失不可避免。 急功近利的人才觀及不切實(shí)際的需求觀也是導(dǎo)致人才流失的因素之一。有些企業(yè)，特別是民營(yíng)企業(yè)不愿下功夫選拔、培養(yǎng)自己的人才，而更傾向于外聘高管、空降兵。這固然節(jié)省了培訓(xùn)的費(fèi)用，卻增加了日后整合的成本。來(lái)自不同企業(yè)，有著不同背景的人，其價(jià)值取向、經(jīng)營(yíng)理念不盡相同，如不經(jīng)歷企業(yè)系統(tǒng)的培訓(xùn)及組織文化的洗禮，很難對(duì)新企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營(yíng)理念產(chǎn)生認(rèn)同，也就為以后的二次流失埋下伏筆。 有些企業(yè)喜歡“挖墻腳”，以各種優(yōu)厚待遇從其他企業(yè)“挖”人。這在某種程度上也是一種急功近利的做法，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，因?yàn)閷?duì)于一流人才來(lái)講，優(yōu)厚待遇已不是最重要的，他們更關(guān)注個(gè)人發(fā)展空間及工作環(huán)境。一旦企業(yè)無(wú)法實(shí)踐當(dāng)初的承諾，這些人往往很難留住。還有一些企業(yè)為獲得急需的人才，往往有不切實(shí)際的做法，走入“學(xué)歷至上、資歷至上”的誤區(qū)。學(xué)歷上要求各種“A類(lèi)”人才：MBA、MPA、CPA、ACCA、CGA、CFA等;資歷上提出諸如在某領(lǐng)域有多年豐富的經(jīng)驗(yàn)，海外留學(xué)經(jīng)歷，博士學(xué)歷，35歲以下等不切實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)。誠(chéng)然，企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)人才，但人才的選擇要同企業(yè)的發(fā)展階段、實(shí)際需求相匹配，如果聘來(lái)的高級(jí)人才只是裝點(diǎn)門(mén)面，而沒(méi)有可供施展的舞臺(tái)或是“高射炮打蚊子”，那么，對(duì)企業(yè)、人才來(lái)講都是浪費(fèi)。 此外，企業(yè)發(fā)展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人機(jī)制的滯后性，組織文化的缺失等都是導(dǎo)致人才流失的動(dòng)因。因此，企業(yè)必須認(rèn)真思考如何應(yīng)對(duì)人才流失，如何在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。因?yàn)闊o(wú)論制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，還是戰(zhàn)略創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，都必須擁有一批高素質(zhì)的人才。所以，企業(yè)需要改革體制、完善機(jī)制，考慮運(yùn)用以下五種途徑、方法來(lái)留住人才。 一、 將企業(yè)未來(lái)發(fā)展愿景同個(gè)人的目標(biāo)相結(jié)合，用事業(yè)留人 SOHO潘石屹曾言：留住人才其實(shí)很簡(jiǎn)單，一是企業(yè)有很好的發(fā)展前景、舞臺(tái)，否則他是不會(huì)干的;另一個(gè)就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競(jìng)爭(zhēng)性。前者指事業(yè)留人，后者指待遇留人。 因此，要想實(shí)現(xiàn)事業(yè)留人的目標(biāo)、領(lǐng)導(dǎo)者需要為企業(yè)制定一個(gè)清晰而明確的發(fā)展目標(biāo)、愿景，制定切實(shí)可行的發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)，企業(yè)為員工，尤其是關(guān)鍵員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的個(gè)人發(fā)展、追求目標(biāo)融入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)有清晰的遠(yuǎn)景目標(biāo)，如果不能使員工明白自己未來(lái)的發(fā)展與企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系，以及在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中的作用，也無(wú)法產(chǎn)生激勵(lì)作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標(biāo)，感到在企業(yè)里“有價(jià)值、有奔頭、有收獲”，原意在企業(yè)長(zhǎng)期干下去。 二、 公平與誠(chéng)信相結(jié)合，用競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬待遇留人 “2004年度中國(guó)經(jīng)理人薪酬調(diào)查”顯示，44%的深圳和北京經(jīng)理人、37%的上海經(jīng)理人對(duì)薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來(lái)講，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬會(huì)帶來(lái)較高的滿意度，與之俱來(lái)的是較低的離職率。同時(shí)，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內(nèi)部公平、自我公平的等因素，使企業(yè)內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人所得薪酬相當(dāng)。同時(shí)，在薪酬待遇的確定上還要講求誠(chéng)信。在爭(zhēng)取人才加盟的時(shí)候，一些企業(yè)往往會(huì)許下較高甚至是難以達(dá)到的承諾，但人才進(jìn)來(lái)后，當(dāng)初的承諾又會(huì)被各種理由削薄，變得無(wú)法按時(shí)按量?jī)冬F(xiàn)。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)講誠(chéng)信，少許諾，多兌現(xiàn)，以發(fā)展的思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光對(duì)待人才所獲得的報(bào)酬，使他們以輕松的心態(tài)施展自己的才能和潛力。 三、 發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)揮人才，淘汰庸才，實(shí)現(xiàn)機(jī)制留人 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)用多種手段挖掘人才的潛能，實(shí)施“發(fā)現(xiàn)管理”和“發(fā)揮管理”。用心去發(fā)現(xiàn)各類(lèi)“術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻”的“千里馬”，并給予培養(yǎng)、扶持，因?yàn)橹挥小安畼?lè)”成排，才有“千里馬”成群。同時(shí)發(fā)揮千里馬的作用，有所側(cè)重的使用。所謂“堅(jiān)車(chē)能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險(xiǎn)，犁田不如牛”，每個(gè)人各有其特長(zhǎng)，有擅長(zhǎng)管理的，有精通技術(shù)的，有善于溝通的，有勤于思考的，領(lǐng)導(dǎo)者需要為它們提供不同的舞臺(tái)與角色。 當(dāng)然，對(duì)于濫竽充數(shù)的庸才，還要建立優(yōu)“剩”劣汰機(jī)制，因?yàn)闆](méi)有比較，就沒(méi)有鑒別;沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就沒(méi)有進(jìn)步。如果長(zhǎng)期良莠不分、魚(yú)目混珠，最終也無(wú)法留住優(yōu)秀人才。GE韋爾奇曾說(shuō)：我管理的秘訣就是對(duì)于20%的優(yōu)秀者，加薪再加薪;對(duì)于20%的落后者，淘汰再淘汰。 四、 拿來(lái)主義和以人為本相結(jié)合，用創(chuàng)新思維留人 最大的創(chuàng)新是思維創(chuàng)新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創(chuàng)新思維，要博采眾家之長(zhǎng)，對(duì)于國(guó)外先進(jìn)的理念要善于實(shí)行“拿來(lái)主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個(gè)性選擇，對(duì)新員工實(shí)施輪崗制度，讓他們?cè)诔^(guò)三個(gè)以上的部門(mén)短期任職，學(xué)化工可以進(jìn)財(cái)務(wù)部，學(xué)機(jī)械可以進(jìn)香波制造部，通過(guò)輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門(mén)的業(yè)務(wù)流程，對(duì)自身也有一個(gè)清晰的定位，一旦他覺(jué)得現(xiàn)在的崗位無(wú)法發(fā)揮潛力時(shí)，可以先在企業(yè)內(nèi)部尋找發(fā)展機(jī)會(huì)，從而避免人才的流失。 企業(yè)在制定制度時(shí)，要充分體現(xiàn)“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設(shè)立了IBM“藍(lán)色彈性”考勤制，為員工設(shè)立了8點(diǎn)、8點(diǎn)半、9點(diǎn)三個(gè)早上到崗時(shí)間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養(yǎng)老制度等的制定。這些創(chuàng)新制度激發(fā)的是員工的忠誠(chéng)、智慧與潛力，給企業(yè)帶來(lái)的則是活力與凝聚力。 五、 塑造信任，無(wú)邊界的工作氛圍，用溝通的企業(yè)文化留人 GE公司又這樣一句話：韋爾奇無(wú)處不在。GE許多員工講：“我一點(diǎn)也不會(huì)感到與韋爾奇有距離，因?yàn)槟闩cCEO之間沒(méi)有任何交流的阻隔，每個(gè)GE 員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來(lái)會(huì)感到很自然，因?yàn)樗麜?huì)經(jīng)常把他對(duì)企業(yè)的看法直接告訴你”。要想真正留住優(yōu)秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達(dá)成默契，才能保持組織的活力與高效。 在西門(mén)子，公司每年為新員工開(kāi)設(shè)“導(dǎo)人研討會(huì)”，CEO會(huì)參加每一期研討會(huì)，與新員工進(jìn)行交流，為新員工介紹企業(yè)文化、企業(yè)背景等信息。同時(shí)，每年至少與下屬有一次非常系統(tǒng)的對(duì)話。這種無(wú)邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說(shuō)話、參與”的機(jī)會(huì)。孫子曰：“上下同欲者勝”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者同員工目標(biāo)一致，溝通順暢時(shí)，就必然能產(chǎn)生企業(yè)的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認(rèn)同感，最終實(shí)現(xiàn)“留人又留心”。 人大思想是最活躍、最復(fù)雜、最富于變化的。因此，“吸引人才，培養(yǎng)人才，留住人才”是一項(xiàng)系統(tǒng)性、藝術(shù)性很強(qiáng)的工作。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者需要運(yùn)用創(chuàng)新的思維、以人為本的理念來(lái)看待人才的競(jìng)爭(zhēng);運(yùn)用愿景建筑、薪酬設(shè)計(jì)、機(jī)制創(chuàng)新的技巧、方式來(lái)應(yīng)對(duì)人才的流失。使企業(yè)在全面競(jìng)爭(zhēng)中做強(qiáng)做大。