隨著經濟全球化不斷深入，科技進步日新月異，企業之間競爭日趨激烈，企業都都意識到人才是企業興盛之基，發展之本。因此，如何吸引人才、留住人才，減少優秀人才的流失是企業比須面對的問題。當然，保持一定比例的人才流動，對企業管理和效率的提高是由比要的。一般來講，企業的流動率保持在10%左右為宜，過高的流動率會使員工缺乏歸屬感，導致短期行為。同時，也增加了監管及替換成本。有統計顯示，一個員工離職以后，企業從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優秀員工的替換成本則更大。
對于一些關鍵員工，他們的流失帶來的往往是“地震級”的后果。由于其掌握企業的核心資源，跳槽時往往帶走相當多的下屬、同僚以及客戶資源，如方正集團某總裁助理攜30余技術骨干加盟海信;創維的前總裁(陸強華)攜100多人集體跳槽至高路華，都對原企業造成巨大的影響。導致人才流失的原因很多，既有轉型帶來的機制、體制的矛盾，也有滯后的思維觀念的短期行為。如在創業型企業中，團隊成員多是由一些私交很好的伙伴，如朋友、同事、同學、校友等來共同創業，大多有相似的理念和觀點，基于共同的“夢想”而結合。企業的組織是非規范化的，成員為了生存而奮斗，不計較個人的得失，彼此在性格上的差異和處理問題的不同態度就容易被掩蓋。而當企業進入規范化階段，組織明確了戰略目標和發展方向，部門也按照責權劃分了級別、進行了勞動分工，企業從不規范過渡到正常經營管理狀態。此時，原有的許多矛盾就暴露出來，成員的經營理念產生分歧、團隊思想缺乏統一、管理風格各不相同，導致部分成員無法認同企業的戰略目標和價值觀，久而久之，導致創業團隊分裂、人才流失。如北大方正1999年前后的“張王之爭”，最終導致創業團隊的分裂，二人也陸續離開方正。
對于具有濃厚家族色彩的民營企業來講，當企業發展到一定規模后，習慣于家長式管理的領導者仍無法擺脫獨裁和集權化管理模式，凡事一個人說了算，缺乏來自內、外部有效的監控、反饋和制約。尤其是賺到一點錢后就開始飄飄然，盲目自信，導致企業管理水準下降，活力減弱，效率降低，員工凝聚力和歸屬感下降，企業迅速走向衰敗，人才流失不可避免。
急功近利的人才觀及不切實際的需求觀也是導致人才流失的因素之一。有些企業，特別是民營企業不愿下功夫選拔、培養自己的人才，而更傾向于外聘高管、空降兵。這固然節省了培訓的費用，卻增加了日后整合的成本。來自不同企業，有著不同背景的人，其價值取向、經營理念不盡相同，如不經歷企業系統的培訓及組織文化的洗禮，很難對新企業的戰略目標、發展方向、經營理念產生認同，也就為以后的二次流失埋下伏筆。
有些企業喜歡“挖墻腳”，以各種優厚待遇從其他企業“挖”人。這在某種程度上也是一種急功近利的做法，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”，因為對于一流人才來講，優厚待遇已不是最重要的，他們更關注個人發展空間及工作環境。一旦企業無法實踐當初的承諾，這些人往往很難留住。還有一些企業為獲得急需的人才，往往有不切實際的做法，走入“學歷至上、資歷至上”的誤區。學歷上要求各種“A類”人才：MBA、MPA、CPA、ACCA、CGA、CFA等;資歷上提出諸如在某領域有多年豐富的經驗，海外留學經歷，博士學歷，35歲以下等不切實際的標準。誠然，企業發展離不開人才，但人才的選擇要同企業的發展階段、實際需求相匹配，如果聘來的高級人才只是裝點門面，而沒有可供施展的舞臺或是“高射炮打蚊子”，那么，對企業、人才來講都是浪費。
此外，企業發展愿景的模糊性，薪酬待遇的不公平性，用人機制的滯后性，組織文化的缺失等都是導致人才流失的動因。因此，企業必須認真思考如何應對人才流失，如何在激烈的人才競爭中掌握主動權。因為無論制度創新、管理創新，還是戰略創新、文化創新，都必須擁有一批高素質的人才。所以，企業需要改革體制、完善機制，考慮運用以下五種途徑、方法來留住人才。
一、 將企業未來發展愿景同個人的目標相結合，用事業留人
SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業有很好的發展前景、舞臺，否則他是不會干的;另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，后者指待遇留人。
因此，要想實現事業留人的目標、領導者需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標、愿景，制定切實可行的發展規劃。同時，企業為員工，尤其是關鍵員工進行職業生涯規劃，將員工的個人發展、追求目標融入企業的發展規劃中，因為即使企業有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關系，以及在實現目標中的作用，也無法產生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業里“有價值、有奔頭、有收獲”，原意在企業長期干下去。
二、 公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人
“2004年度中國經理人薪酬調查”顯示，44%的深圳和北京經理人、37%的上海經理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來后，當初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現。所以企業領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使他們以輕松的心態施展自己的才能和潛力。
三、 發現人才，發揮人才，淘汰庸才，實現機制留人
企業領導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施“發現管理”和“發揮管理”。用心去發現各類“術業有專攻”的“千里馬”，并給予培養、扶持，因為只有“伯樂”成排，才有“千里馬”成群。同時發揮千里馬的作用，有所側重的使用。所謂“堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如?！?，每個人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術的，有善于溝通的，有勤于思考的，領導者需要為它們提供不同的舞臺與角色。
當然，對于濫竽充數的庸才，還要建立優“剩”劣汰機制，因為沒有比較，就沒有鑒別;沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優秀人才。GE韋爾奇曾說：我管理的秘訣就是對于20%的優秀者，加薪再加薪;對于20%的落后者，淘汰再淘汰。
四、 拿來主義和以人為本相結合，用創新思維留人
最大的創新是思維創新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創新思維，要博采眾家之長，對于國外先進的理念要善于實行“拿來主義”。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓他們在超過三個以上的部門短期任職，學化工可以進財務部，學機械可以進香波制造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業務流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦他覺得現在的崗位無法發揮潛力時，可以先在企業內部尋找發展機會，從而避免人才的流失。
企業在制定制度時，要充分體現“以人為本”的思想，盡量滿足他們不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設立了IBM“藍色彈性”考勤制，為員工設立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養老制度等的制定。這些創新制度激發的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業帶來的則是活力與凝聚力。
五、 塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人
GE公司又這樣一句話：韋爾奇無處不在。GE許多員工講：“我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE 員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但后來會感到很自然，因為他會經常把他對企業的看法直接告訴你”。要想真正留住優秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流并達成默契，才能保持組織的活力與高效。
在西門子，公司每年為新員工開設“導人研討會”，CEO會參加每一期研討會，與新員工進行交流，為新員工介紹企業文化、企業背景等信息。同時，每年至少與下屬有一次非常系統的對話。這種無邊界的文化氛圍及流暢的溝通渠道，為每一位員工提供了“說話、參與”的機會。孫子曰：“上下同欲者勝”。當領導者同員工目標一致，溝通順暢時，就必然能產生企業的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現“留人又留心”。
人大思想是最活躍、最復雜、最富于變化的。因此，“吸引人才，培養人才，留住人才”是一項系統性、藝術性很強的工作。企業的領導者需要運用創新的思維、以人為本的理念來看待人才的競爭;運用愿景建筑、薪酬設計、機制創新的技巧、方式來應對人才的流失。使企業在全面競爭中做強做大。
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