相傳，古印度有六個盲人，他們從六個不同的側面去感知大象，結果得出了六種不同的大象形象。六個盲人非常自信自己的感知，各執己見，爭論不休……若干年來，人們每每談此傳說，常常淡然笑之! 相信自己的真實經歷和切身感受，是人們通常的思維傾向。無論我們有過何種經歷及其感受是否真實，我們都傾向于對自己感知的認同，因為，我們是感知的主體，客體是我們周邊的現實環境，主體對客體的判斷通常是以自我為中心。作為一個管理者，在我們的管理歷程中，或多或少地出現過或可能會出現類似于盲人摸象的片面決斷，是因為我們身系“現實”環境，被管理“現物”和“現場”所占據（豐田將其歸總為“三現主義”），就像魚在海里不知海一樣，很難抬高視點、擴寬視野去綜觀全貌，洞察問題的來龍去脈。 每個管理者都有自己的想法或者一套思路，即便是想法或思路比較系統、成熟，如果長期處于游離或隔離狀態，其系統的成熟性就會發生變化，逐漸演化成若即若離的各自為政。原因的一方面是管理者本身的思想不穩定，缺乏恒定性，另一方面是因為不同層面的管理者在實際工作中難免發生齟齬，從不同層面或側面看待同一個問題勢必導致不同結果的產生。所以積極有效地開導不同層面的管理者，將他們若即若離的多向思想動態適時予以披露、解析、引導，將其混亂、獨立或偏離的思想單元有機地交織起來，逐漸引向組織全局性的經營思想體系，組合成具有高能量的企業文化，這是組織高層必須關注的深層問題。 實際工作中的組織各部門，都有自己的工作重心，所出現的問題各不相同。不同管理者對待不同層面的問題，權衡其利弊往往輕重不一。從組織的整體環境來看，某層面（部門）局部的問題并非至關重要，但對出現問題的某層面（部門）來說卻是非同小可。一次車禍對一個國家來說，無足輕重，但對一個出事的家庭來說卻能驚天動地。我們各層面的管理者由于所處位置不同，常常忽視基層中的“雞毛蒜皮”工作。一方面是因為工作繁忙牽掣了精力，心有余而力不足，對突發性的問題考慮不周，另一方面是因為長時間脫離管理現場，沒能透視基層問題所涉及的各個層面，一旦問題露出了不好的端倪，我們才想方設法去挽救——糾正方向、彌補過失，有時甚至有了不好的跡象也毫無覺察，甚至視而不見，我們常常誤失預防或解決問題的準確時機，轉而忙碌于亡羊補牢的對策性工作。 用衡量全局的尺度來觀測、處理某環節的問題，這并不是一種不好的工作方法，相反，可以讓我們避免盲人摸象的片面臆斷，可以較深入地剖析問題，減少失誤。但這種做法不好的一面是，因為將問題拋擲到組織的整體環境中，往往會相對低估問題在引發環節的不良后果，從而降低了解決問題的力度，使得問題不能得到徹底解決，給環節留下后遺癥。這樣的后遺癥多了，管理者的視線就會受到阻礙，管理者的視野就會變得狹窄，從而看不清日后工作的真實性和完整性。 有的管理者經常偏離解決問題的有效方法，一味順著自己的思維流勢考慮問題，潛意識地希望或要求現實的運作符合自己的思維習慣，對有悖于己的觀點、看法常常隱隱地或強烈地排斥。外在的表現形式是：各部門在實際的工作中時不時出現真空地帶，似乎沒有任何職能部門的擔當者應該涉足其中，插不插手是義務問題，而不是明確的職責要求，總認為問題的出現與己無關，甚者，干脆推脫得一干二凈。我們可以從不完善的現狀中抽繹出理想的思維程序，或繁或簡，或詳或略，直指現狀中的問題，有的放矢。若不細致分析，不全面考慮，自認為良好的思維程序相反可能成為組織整體運作的障礙。抽繹出的良好程序不一定適應現有管理者的思維進程，有的可能需要很長時間他們才能領悟出其中的現實意義。對此，上層管理者高層領導應該施加必要的壓力。我們都希望看到合情合理的理想局面，都不希望賴以生存的環境由于思想的錯位而出現斷層。作為管理者，我們應該清醒地做到：勞身在舟，明心在岸！否則即使是號稱“世界工業史上的奇跡”的“永不沉沒”的泰坦尼克號也會因為暗藏在水下的冰山而葬身海底，那樣的結局可是千古的傷痛！ 為了維護共同賴以生存的環境，我們每天不斷地釋放自己，完成組織既定的工作內容或改善計劃，力求客戶滿意。但各部門諸環節的客觀因素常常因調控失誤而加大了我們的釋放，有時甚至透支，造成不必要的額外消耗，即內耗。這種消耗悄悄地惡化著管理者或員工正常的工作情緒，尤其是大忙季節，特別是生產部門，這種現象時有發生。 內耗的產生，是因為組織沒有一個整體的思維流勢，缺乏通觀全局的視覺觀。每位管理者都希望以快捷的方式來解決實際中的問題，但實際問題往往并不是我們想象的顯而易見，我們的所想與所為存在一定的差距，以致客戶的滿意度頻頻不見起色。有的管理者常常過分看重本部門或本環節中的問題，或者將問題滯留得太久，忽視了相關部門的連帶因素及其帶來的不良后果，結果造成了全局性的計劃拖延（甚至損失慘重）。這種后果不是組織哪個部門或哪個人愿意承擔或能夠承擔的，但問題的出現就是伴隨著這樣的情形。我們應該看到：大家辛苦的結果并不是預期的設想。我們可以暫時掩蓋目前自身的不足，或將不足歸咎于其它部門或其它的客觀因素來虛構內心的平衡，或維護顏面上的過不去，但我們沒有必要死死掩蓋問題真實的存在形式，有了掩蓋的舉措，就意味著滋生矛盾，制造障礙。我們不能混淆視聽，彼此設拌，無論是有意還是無意。否則，我們的整體設想與現實只會愈來愈遠。 問題的存在形式并沒有簡單復雜之分，有的，只是主觀判斷的偏頗。我們只能根據符合實際需要的方法來解決現狀中的問題，從上到下，組織的各部門和部門各層面的管理者都不例外。不能因為碰到了問題或問題太復雜而改變預定的計劃，不能因為戰場上的敵人太多，我們就退縮，甚至雙手高舉白旗。無論問題是什么樣的存在形式，我們都必須冷靜地設法化解，不能因為人員不夠、物料供不應求、資金不到位等等一系列的理由而改變對客戶的承諾，否則我們永遠提高不了解決問題的能力，公司永遠不能發展。A組織的運作如此，B組織的運作也不例外，沒有風平浪靜的世外桃源。 盲人摸象的典故告誡我們：不能以偏概全地看待現實世界。組織在變化，在發展，每一個時段都有其特有的表現形式，不能用局部的眼光小看現狀中的問題，更不能用靜止的眼光孤立地看待組織在成長中的零星失誤。作為組織的管理者，應該很清醒地意識到彼此都是構建和諧組織不可或缺的部分，我們每前進一步都必須步調一致，不管哪個部門或是哪個人，我們所有的舉措都是為了組織整體的良性運作。我們的具體行為可能會給某個部門的某環節留下陰影，甚至犯原則性的錯誤，但這不是我們的主視線，我們在尋求未來。