1996年，我有機(jī)會(huì)接觸到星巴克。星巴克其實(shí)只做專業(yè)精品咖啡，但因?yàn)橛歇?dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，星巴克得以從區(qū)域化到全球化，慢慢長(zhǎng)大。
走向全球也有可以套用的“公式”。要有堅(jiān)強(qiáng)的總部，才能去做新事業(yè)的開發(fā)或者舊事業(yè)的升級(jí)。
第一堂課：紀(jì)律
1996年，統(tǒng)一和星巴克談合作，一年后才簽約。星巴克知道統(tǒng)一有實(shí)力，就采取了合資的方式。但是像在菲律賓這樣比較動(dòng)蕩的環(huán)境里，就放手讓當(dāng)?shù)厝巳ソ?jīng)營(yíng)。
臺(tái)灣星巴克到現(xiàn)在已經(jīng)運(yùn)營(yíng)了近９年，星巴克全球總部還是每隔兩個(gè)月就派人來視察。星巴克全球的店面分布那么分散，總部在美國(guó)，怎么管？就是靠這套監(jiān)督系統(tǒng)，靠信任專家。
星巴克很關(guān)心自己的品牌，總部里有幾百個(gè)律師在看著這個(gè)品牌，一有仿冒，該告就告，絕不客氣。
臺(tái)灣星巴克開店的第一年，所有東西都是進(jìn)口的，沒有討價(jià)還價(jià)的余地。因?yàn)樾前涂讼Ｍ考业昝娑际菍?duì)總部的直接復(fù)制。如果一開始就偷工減料，會(huì)讓品牌大打折扣。
這就是一種遠(yuǎn)見。星巴克看準(zhǔn)未來可以成功，就毫不吝嗇地投資未來。
今年10月，星巴克在上海開了年會(huì)，讓全球的高層主管都知道明年星巴克要做什么，讓大家在一起分享成功的心得。開全球年會(huì)很費(fèi)錢，卻是傳播經(jīng)驗(yàn)最有效的途徑。
第二堂課：開放
星巴克在走向全球的過程中，不是只以美國(guó)為重，也懂得利用地方性市場(chǎng)的智慧。如果地方性市場(chǎng)研發(fā)出了創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，星巴克會(huì)迅速將這些創(chuàng)新移回美國(guó)總部，花更多的錢去升級(jí)，然后，盡力去了解其他市場(chǎng)有沒有相關(guān)需求，如果有，就把這些創(chuàng)新向全球市場(chǎng)推廣。
美國(guó)人在這方面很較真。對(duì)他們來說，不是把別人的東西原樣拿來就ＯＫ了，而是在拿來之后進(jìn)行再升級(jí)。
第三堂課：人才星巴克最高明的地方，大概就是敞開心胸吸納人才。星巴克相信，如果事業(yè)經(jīng)營(yíng)得有特色，人才就不是找來的，而是吸引來的！
星巴克希望這些人才從來沒有在咖啡產(chǎn)業(yè)工作過，這樣就不會(huì)讓過去的經(jīng)驗(yàn)來影響現(xiàn)在的事業(yè)。
星巴克也很重視“接班計(jì)劃”，會(huì)依照不同時(shí)段的發(fā)展策略，尋找不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人。
星巴克總裁兼首席執(zhí)行官吉姆·唐納，曾在沃爾瑪工作，后來自己出去創(chuàng)業(yè)，在紐約開超市，后來加盟星巴克。吉姆個(gè)頭不高，很親切。３年前我去西雅圖開會(huì)，見過吉姆，他說他每天會(huì)打３０個(gè)電話，跟星巴克的店員聊天。
那時(shí)候，星巴克在美國(guó)有六七千家店。吉姆每天拿起電話，隨便打給某一家店面說：“嗨，我是吉姆，今天有一些關(guān)于星巴克的好消息要跟你分享。”一天打３０個(gè)電話，一年就是１萬多個(gè)電話。
星巴克的領(lǐng)導(dǎo)者們一直都很擔(dān)心，星巴克為了長(zhǎng)大而變成不誠(chéng)實(shí)、邪惡的公司。他們希望星巴克在壯大的過程中，仍然可以保持小公司的謙卑以及對(duì)員工的尊重。
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