一年一度的京東618周年慶典已拉開盛大帷幕，作為國內最知名的電商，京東再次引領全民購物狂歡。回顧京東12年，一路走來，跌宕起伏，險象環生。從柜臺連鎖轉型做電商，從3C到全品類擴張，再到自建物流……正是這些當初令投資人哭笑不得甚至大跌眼鏡的決策為京東構建了深深的護城河，支撐京東走到今天，這每一次的生死決策背后都發生了怎樣的故事？劉強東如何力排眾議，又靠什么說服了投資人？（下文部分摘選自《創京東》）
很長一段時間里，京東被各種為什么不盈利、怎么才能盈利的質疑圍繞，投資人在問，媒體在問，還有競爭對手也在一旁鼓噪。劉強東說：“如果京東2007年沒有轉型到全品類電商的話，京東就可以實現微利了，因為3C標準化程度高，控制一下運營成本就可實現盈利，只做3C的話不需要投入這么多配送隊伍，轉型導致投入大幅度增長，虧損時間加長。”他的理論是，利潤不能拿錢袋子裝起來，有更大的疆土需要開拓，收獲的資金或者資源應該像種子一樣撒出去。
在京東的歷史上，有三次起著決定性作用的戰略決策。第一次，是2004年轉型做電商，京東得以抓住了未來十年乃至更長時期的消費趨勢；第二次，是決定向全品類擴張，從只做3C產品轉為一站式購物平臺；第三次，是決定自建倉（倉儲）配（配送）一體的物流體系。巧的是，擴品類和自建物流這兩大戰略決策都是在2007年做出的，這是京東真正蛻變的開始。
隨后的2010年對于京東來說，是極為關鍵的一年。2010年4月，高瓴資本以10億美元估值，投資京東2.65億美元，是當年中國互聯網最大的一筆投資，后來又追加了5000萬美元。在這之前，張磊（高瓴資本集團董事長兼首席執行官）和劉強東在高瓴資本辦公室，聊了兩個小時，就決定投京東。很多互聯網創業者融資，揀投資人喜歡聽的說，大部分會說公司是輕資產。但劉強東說，京東是重資產，只有重資產才能保證客戶體驗。正是這種坦白，打動了張磊。
選擇什么品類切入電商是影響未來發展的重要因素。為什么老牌電商公司當當被京東后來居上？一個重要的原因是當當依靠圖書起家。
當當的主業是圖書，2011年總收入36億元，其中圖書音像占了67.9%，這是當當著重擴張百貨品類之后的比例，2010年圖書音像收入占81.67%。2011年圖書市場定價總金額是1063億元，其中大眾市場是726億元（其他的是教材，不進行公開流通的），這還是定價總金額，圖書絕大多數時候是打折賣，這部分市場容量遠小于700億元，線上容量更小了。2010年線上圖書市場不超過60億元，當當和卓越亞馬遜這最大的兩家占據了絕大部分市場份額。
圖書這個盤子太小了，它帶來的收入遠遠不能支撐一家電商平臺進行大規模的擴張。相對的，京東選擇了3C品類切入電商，市場容量遠大于圖書，單價高、產品更新換代快、口碑輻射能力強，所以比起圖書容易做起規模。
京東在3C品類里，偏重IT，庫巴網則偏重大家電。買手機、電腦的口碑效應特別強烈，京東把價格賣到最低之后，用戶會自動去宣傳，拉低了用戶獲取成本和銷售成本。而大家電的供應鏈管理則重得多，除了配送還有安裝。京東一開始看起來是重的，實際靈魂是輕的。
京東切入電商的品類帶著偶然的因素，劉強東在線下本來做光磁產品，選擇IT產品切入電商，是順其自然。但是，在此后的品類擴張節奏上，京東把握得很好，先IT產品，再數碼通訊，再小家電，再大家電，再日用百貨，再圖書。這一再證明了劉強東的戰略眼光。
要做大家電這個項目，投入非常大，需要建單獨的庫房，配送也跟中小件配送不一樣，需要請背樓工把空調、冰箱給背上去，還涉及到安裝、售后等問題。公司管理層勸他想清楚再上，他非常果斷：必須做，用戶能來京東買手機，為什么不能買家電？家電廠商也需要京東，線下國美、蘇寧占的份額太高了，廠商不掙錢很難生存。京東要發展，必須有新品類的加入，沒有新品類，發展就是瓶頸。
在增加圖書品類上，他也遭遇到激烈的反對，劉強東就堅持，一定要讓用戶在京東上滿足所有需求。劉強東決策阻力最大的一次，就是來自于擴張品類，投資人全部反對，管理層內部則是微弱多數通過，有將近一半的管理層反對。11個部門經理，6個人同意。
對照京東和亞馬遜的發展史，這兩家公司相似的地方很多，同樣是全品類銷售，提供一站式消費的平臺，同樣是自采自銷，控制供應鏈，同樣是開放平臺給第三方賣家。京東曾經是中國的新蛋，當它只賣IT產品的時候，2008年超過了新蛋；京東也曾經是線上的蘇寧，在它只賣3C產品，還未將品類擴張至圖書、日用百貨的時候。在很長很長的時間里，京東還會繼續被人視作中國的亞馬遜。
不得不說，貝佐斯（亞馬遜集團董事會主席兼CEO）和劉強東的思路很相似，或者說劉強東從貝佐斯那里也得到了啟發：零售用大量的投入來換取規模，做出來的人是不會給中型電商機會的，他們的邏輯就是，融資做規模，在現金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。
京東是什么時候發生蛻變的，變成“誰也不是，我就是我”？2007年，劉強東考慮自建物流，倉配一體。這是亞馬遜沒有做的事情，亞馬遜的物流建設重在倉儲，最后一公里的配送交給了聯邦快遞和UPS。不像美國有完善、規范的物流體系，中國的快遞公司很長時間里是以亂著稱，就像諸侯混戰割據一方，沒有哪家公司（除了中國郵政）能夠建成覆蓋中國全境的網絡。快遞公司多以加盟店的方式擴張地盤，這導致了服務質量極其不穩定，充斥著各種暴力卸貨的手段，甚至丟貨的事故不少，很多是監守自盜，偏偏因為缺乏監管而沒法追溯。
劉強東在董事會提出了自建物流的戰略規劃，投資人表示，你先做做預算吧，不直接否掉的原因是不好意思。劉強東做出了預算：需要花10億美元。投資人一看這個數字，都要哭了，你連2000萬美元都沒有融到，現在說要花10億美元，這還讓不讓人活啊？
徐新（今日資本創始人兼總裁）計算過，京東投資倉配一體的物流，一個城市一天送20單肯定虧錢，一天送2000單就能盈虧平衡。但是從20單到2000單，需要很長時間，有的城市可能要9個月，有的可能需要兩年。長時間虧損，京東受得起嗎？
劉強東堅持要做。投資人雖然沒有徹底想通，也沒有特別激烈反對，劉強東的決策到底對不對，在那個階段是沒有答案的。但他們相信，劉強東對商業有著特別強烈、敏銳的嗅覺。
促成劉強東決定自建物流的原因，第一是客戶投訴超過一半是到貨慢，或者貨摔壞了，都是跟物流相關。當時物流行業野蠻卸貨、裝貨的現象很嚴重，直接把貨往車上、地上扔，硬盤經不起震動，外觀看著是好的，實際內里已經壞了。第二是因為第三方快遞公司不能做代收貨款的業務，就算是能做這塊業務的，也總是壓款，15天返給京東算是快的了。風險也高，因為快遞公司加盟店居多，有些老板干脆卷款跑掉，公司也沒有辦法。
當時的物流行業就是這樣，你不可能指望行業改變，那就自己做。當時，京東并沒有詳細的成本測算，也不知道怎么算，就是一條理由：這么干，客戶投訴就少了，更多的人來京東消費。
2008年春節，劉強東回老家宿遷，與老同學聚會，在酒桌上說：物流是企業發展的瓶頸。他告訴當地一位做摩托車配件的同學，你要做大，就得將這個區域的物流做好，做到最細致，你的規模就會更上一層。
京東這家電商公司做了最苦、最累、最重的活。2009年新蛋網在中國的CEO，嘲笑京東，我們永遠不做物流，應該和第三方合作。但是，現在，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有配送，京東也沒有理由成為電商B2C行業第一。如果一件事每個人都覺得可能做成，那做成的價值就很低。只有做成別人認為不可能做成的事情，那才真正有價值。
文章來源：ipo觀察
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