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其實，創立易快修之初，張杰和他的合伙人仍停留在傳統汽修行業，即開實體店招攬顧客。但是，一次“分外”的要求，倒逼易快修開始“上門”服務。當時，張杰的一位線下客戶，因為忙于公務，而又急需對車進行保養，就給他們打了個電話問能否上門給車做保養？張杰考慮了一下，認為可行。保養完后，顧客十分滿意，并希望易快修以后能上門服務。敏銳的張杰與他的合伙人立即嗅到了商機，開啟“開店+上門”雙模式。

上門服務口碑相傳，用戶逐漸增多。但是，增長速度相對緩慢。易快修的團隊四處做活動，也沒有即時可見的轟動效果。契機來源于一次4S店的非正常活動。當時，一家4S店在大興包了一塊西瓜地，邀請了100多位車主參加他們的活動：搶西瓜。這對易快修來說，真是天賜良機。盡管易快修在多家4S店附近做過很多推廣與活動，但成效不大。這次搶西瓜，車主的后備箱乃至內飾，都不同程度受到了泥土與草漿的污染。張杰迅速帶領他的團隊，在三天內，低價、超值的為這些車主進行了內飾的清洗，并得到了好評。這些車主，后來也成為了易快修的天然用戶。

隨著用戶的增多，一套與其配套的設施呼之欲出。鑒于滴滴打車的教訓，一個人調度幾次出租車沒問題，但是要調度上百、上千輛出租車，就會出現問題。出身IT行業的張杰與他的合伙人，開始以互聯網思維思考易快修的未來。他們憑著自身的優勢，自主研發適合自身需要的VISI系統。此系統解決了基于位置和資源的精準匹配完成人員的調配等問題，只需車主在網上自選，即可得到相關服務。這大大提高了服務質量與效率，促使易快修半年內完成上萬單生意，并成為擁有員工500多人的汽修品牌。

而由于易快修在價格上的公開透明、操作上的可測可量，迅速沖擊并顛覆傳統汽修行業。傳統的汽修行業主要有4S店、傳統連鎖門店以及汽配城三種形態。首先，4s店嚴格意義上屬于大型專修，其配件由廠家專供。基于主機廠和4s店形成了壟斷效應，因此在過去十年中4s店非常成功。但是這種壟斷也已經逐漸被打破；其次，傳統連鎖門店，他們的存在是基于用戶信任，一旦信任打破，這種形態的市場空間將變小；最后，汽配城，這種形態存在的問題在于產品真假難辨，價格也不夠透明。

易快修研發的VISI系統，將整個供應鏈放大，做到供應鏈運輸供應既有物（配件）又有人（技師），解決了“中央廚房”的問題。張杰說：“餐飲中大型的連鎖機構都有自己的中央廚房，在汽修行業，無人能夠在現有體制下完成中央廚房的建立，而易快修做到了。”這對傳統行業來說，將成為一種顛覆。在張杰看來，判斷一種形態是否成為顛覆主要在于商業模式是否將原本的既有體系進行打破成本結構、組織架構重建。而這些條件易快修都做到了。

在普通的4S店，由于其運營成本與盈利方式的壟斷與保守，維修較為昂貴。例如，在4s店，一個維修人員“養著”四個行政人員，這也是養護一次車很貴的原因之一。而易快修，在這方面進行了改革，“易快修用互聯網IT手段，把原本的供應鏈的配給，人和物都進行了IT化，不需要人的參與，如此一來大大降低了出錯的概率和提升了效率。目前，在效能不是特別高的情況下已經大大降低運營陳本，做到了一比一，之后甚至會更低。”張杰說。

那如此降低成本，易快修還能盈利嗎？張杰肯定地說：“能。就目前來說，易快修每筆訂單的毛利仍在百分之十左右。”其中的關鍵，就是規模效應與集約發展。

規模效應是一個經濟學上研究的課題，即生產要達到或超過盈虧平衡點，即規模效益。對于店面來說，私家車主的更換的內飾，每天的單數很少，因此需要加倍價格盈利。而對于易快修來說，目前每天單數不下1000單，峰值高時達2000多單，且每月有20%速度增長。大量的訂單數，不斷降低運營成本，因此，店面三四百元的服務，在易快修百元左右就能完成。

同時，源于張杰之前在教育行業的密集型產業，易快修的集約化管理，更是保證了盈利空間。集約化原是經濟領域中的一句術語，本意是指在最充分利用一切資源的基礎上，更集中合理地運用現代管理與技術，充分發揮人力資源的積極效應，以提高工作效益和效率的一種形式。

另外，運用實時事件完成公關，擴大易快修的知名度，以及與民生銀行等金融機構的合作，也不斷成為易快修的盈利增長點。

在贏得顧客方面，張杰走過了三道坎。第一，是對行業的認知。張杰說，以“汽車愛好者”身份來說自己投身于汽修行業過于牽強。在投身之前，他對汽修行業進行了深入的了解。他用一周的時間，獲取了行業的真實知識，這讓易快修的另一創始人也感到驚奇。他的調查方式不同別人，他寫了兩三篇關于汽修的文章發在今日頭條，并公開微信號。很多4S店的工作人員與其他汽修行業人員主動加他并與其聊天，這讓他獲得了更多關于汽修行業的真實信息。

第二，是客戶對易快修的認知。張杰說，作為新興行業，如何快速“破冰”贏得客戶？其實，挺難。這要求易快修加大對客戶的了解，對需求的了解。在易快修看來，修車是件嚴肅的事情，如果易快修做的與傳統汽修行業差不多，那么，易快修是拿不到用戶的。為此，張杰他們推出了眾多產品，并最終選定兩三款“爆款”產品，達到“十倍好”，直接擊穿用戶。

第三，是跨過一到一萬的坎。張杰說，服務幾個人，那肯定服務得好。但是，一萬人呢？這對O2O來說，是一個挑戰，因為它每一個環節都需要人來完成。因此，當易快修規模化發展時，如何保證同質量、不走樣的服務？為此，易快修開發出visi系統，以監督、質控等方式，保證線下作業的質量。

跨過這三個坎，張杰他們對于贏得客戶的信賴，頗有信心。他說，通過現場錄像監督汽修人員服務的質量，讓客戶十分滿意。在汽車論壇上，時常可以看見易快修“噓· 啊·哈·哼”的服務場景與私家車主的滿意體驗。張杰說：“對于客戶服務，我們堅持做到十倍好。”

管理著一支超過500多人的隊伍，而且這支隊伍還在不斷擴大，易快修有著自己獨特管理方式。第一，強調工作人員的專業性。這不僅僅是修車的專業性，而是各個層面的專業性。張杰說：“在用人文化上，我們強調味道統一。那味道是什么呢？是在于大家對事情的認可度，是不是所從事部門的專業人員，是理念的一致。”如此，易快修招聘的人，大多都是來自各領域的高手。

第二，自我驅動。互聯網行業快節奏與人力密集型產業相結合，加之易快修工作人員的不斷擴展，如果員工不能自我驅動去完成任務，這對于公司來說，管理是一場災難。因此，易快修在招聘時，就對員工坦白：要能自我驅動。從入職開始，就強調自我驅動，讓每個人很清晰地知道自己的任務與職責。

第三，執行力。張杰舉例說，執行力，就是如何快速有效地處理一件隨機發生的事情。例如，一晚上上線一個活動等。在張杰看來，執行力還有其他含義，就是一件事情，一盯到底。甚至是為別人多考慮一點。這是因為很多工作是銜接的，做完一件事情，讓別人在接手時是否方便？這中間就是考驗每一位職工的執行力。為下一個環節著想，成為是否具備執行力的標識。

這樣的管理方式也成為了易快修的企業文化，不僅員工贊同，而且管理者也省心。更甚，易快修獲得了光速創投投資的1200萬美元A輪融資。

雖然易快修的成立時間不長，但是易快修有著自己的愿景：做私家車的顧問。張杰開玩笑說：“網上有這么一個段子說，每個人都應該有這么一個醫生朋友，在看病時能夠得到咨詢；每一個人也應該有一位修車的朋友，在汽車出問題時可以咨詢。”

當然，易快修有著明確的定位，張杰說：“核心定位就是互聯網的連鎖的汽車平臺。在汽修行業，市場很大，即使易快修用互聯網創業，也難一家獨大。我們的核心用戶應該是一批駕駛習慣良好、養護習慣良好的車主，建立能一站式解決用戶在汽車方面的所有的問題的這么一個顧問式的汽車平臺。”

第一，一定要講究精益創業。不要在剛開始就投入大量的資源，宜用一個單次服務，哪怕費用高，但能快速驗證你的想法，可行，繼續投入資源，不行，就迅速撤離或調整方向。這里有張杰的切膚之痛，在他第一次創業的時候，剛開始，張杰想研發一套數字課程，并且認為不錯，而當他投入幾百萬把課程開發出來時，投放到市場上發現學生并不怎么認可。當然，這已經沒有再來一次的機會。但是，這樣的經驗被張杰用在了易快修，小實驗大反饋，避免了好多坑。如，易快修想做行車記錄儀的業務，就沒有投入大量資源、資金，而是先買了兩三臺機器，并做了頁面推廣，看是否可行。結果用戶不認可，立刻取消。創業資金是非常寶貴的，不要花費到無謂的環節上。

第二，在用人上，寧可花大成本找專業領域的人。在易快修研發初期，張杰就走過彎路。他按照傳統互聯網軟件開發的方式來開發易快修的業務，結果發現軟件和產品是完全不同的概念。而且，在團隊中，溝通也存在困難。因此，易快修立刻轉變方向，從相關行業挖去專業人才。張杰說，唯有如此，才能少走彎路。