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劉釗宏:企業成功的七個關鍵因素

企業管理

2016-01-20 6130

微軟聯合創始人比爾·蓋茨日前對外透露稱，由約翰·布魯克斯所著的《商業冒險》一直是自己最愛的書籍。據悉，這本書收集了作者20世紀60年代在《紐約客》上所發表的12篇文章，并且在書中詳細描述了現代美國企業的發展演化歷史。

據蓋茨自己透露，1991年時沃倫·巴菲特曾要求蓋茨向他推薦一本喜歡的商業書籍，蓋茨告訴他：“當然是約·布魯克斯所著的《商業冒險》了。我隨后將自己的書借給了他。”

蓋茨曾這樣評價：“盡管這本書出版于四十多年前，但依舊卻提供了對當今商業的本質探討內容，這在任何時期都讓人受用，例如如何創建大型企業、聘用擁有合適技能的員工以及傾聽客戶回饋。而且，無論你的企業是否擁有一個完美的產品、生產計劃或者市場營銷戰略，你都需要擁有一個非常正確的人為因素，那就是使用正確的人去領導和實施自己所制定的具體計劃。”

對此，美國科技媒體《商業內幕》日前就為我們整理出了《商業冒險》一書所提及的七大企業成功要點，觀點如下：

持續創新

蓋茨認為，在布魯克斯《商業冒險》一書中最有啟發性意義就是題為《施樂施樂施樂施樂》的一個故事。布魯克斯在這個故事中以時間線的形式回顧了該公司研發全球第一款影印機“Haloid Xerox 914”的人員招聘和研究步驟。當Haloid Xerox 914在1960年代問世后，該產品很快就得到了外界的認可，施樂公司的復印技術也開始被大眾統稱為“Xeroxing”。五年后，施樂公司的營收超過了5億美元。

但又過了幾年，施樂的領導團隊就開始變得有些不思進取，這一態度最終也使得該公司在上世紀70年代開始逐漸被自己的競爭對手趕超。對此，蓋茨也給出了自己認為可以避免這一情況發生的建議：

“上世紀70年代早期，施樂的大量研發支出并沒有直接投入到打印機業務，而是投入到了諸如以太網、第一款圖形用戶界面（就如同Windows或OS X的界面）等業務中。由于施樂高管認為這些構想并不符合公司的核心業務，因此他們最終沒有選擇將這些構想轉換為上市產品。與此同時，其他企業則適時地跟進開發出了基于施樂研發成果的產品。舉例來說，蘋果和微軟均利用了部分施樂開發的圖形用戶界面的成果。我想我并不是唯一一位認識到施樂決策出現錯誤的人。我曾下定決心讓微軟避免犯下同樣的錯誤，所以我們一直在計算機前景和語音識別等領域努力研究以免錯失重大機遇。”

切勿急于求成

當然，施樂公司最初的成功案例也同樣非常值得我們研究。

當約瑟夫·威爾遜在20世紀40年代接手The Haloid Photographi公司時，他和美國物理學家查斯特·卡爾遜就決定聯手打造一款可能改變未來美國辦公環境的易用設備。此后，威爾遜決定將這一技術稱為“靜電復印術”(xerography，這個詞源于希臘詞根“干”和“書寫”)，并在1958年將公司改名為“哈羅依德施樂公司”（Haloid Xerox），而當時他們的靜電復印術設備尚處于研究階段。

此后數年，施樂一直全身心地投入于靜電復印術的研究中，雖然當時還沒有明確的證據表明這款產品必將會受到消費者的廣泛認可。不過，他們的努力和堅持最終還是獲得了回報，隨后推出的施樂914復印機獲得了巨大成功，公司也在此后正式更名為“施樂公司”(Xerox Corporation)。

企業文化

雖然現在許多企業都在宣揚自己的企業文化，但這個名詞在上世紀60年代的時候還并不常見。不過在當時威爾遜就相信，自己有義務在當時的民權運動背景下捐贈數百萬美元給慈善機構和大學。

盡管威爾遜的這個做法在當時面臨一些阻礙，但它最終還是取得了非常深遠的成效。比如，如今被外界認作肩負著慈善義務的企業除了需要為慈善機構進行捐款外，它們通常還需要為員工提供更為人性化的工作條件，并依此吸引更多優秀人才加盟自己。

切勿自大

《商業冒險》中，蓋茨喜歡的另一個故事名為《埃德塞爾的命運》，它解釋了為什么福特汽車當時的旗艦產品會成為商業史上最大的敗筆之一。

當時，福特管理層相信自己能通過研發來生產出美國中產階級最喜歡的汽車。此后，福特的設計師和市場營銷人員整整花費了兩年時間來收集公眾的意見和建議。

在此之后，福特最終在1957年推出了多達18款福特Edsel車型，但其中似乎沒有任何一款是針對某一固定消費群體而推出的。而且在產品設計的最后階段，福特董事會主席還力排眾議，最終拍板以亨利·福特兒子的名字來命名這一車型。而在此之前，福特的公關們曾推出了一個不錯的比賽，那就是一旦員工推薦的名字被最終選用，他在新車投產后將獲得一輛以該名字命名的新車。

蓋茨相信，這款汽車的失敗并非是過分追求民意的結果，而是因為福特汽車的高管僅僅是假裝按照民意結果行事所產生的惡果。

知進退

當福特Edsel車型問世之前，福特就已經展開了下一代“E-Car”車型的設計工作了，當時福特的董事們幾乎從來沒有想過Edsel會失敗，因此在該車型正式投產前就同不少經銷商簽訂了分銷合同。

但事實是，美國股市在1957年夏天非常不景氣，許多民眾都放棄了購買中端車型的計劃。如果當時福特領導層能更謹慎地應對這一情況的話，他們恐怕就不用吞下損失3.5億美元的苦果了。

涅槃重生

布魯克斯發現，盡管福特管理層在Edsel的問題上犯了無數錯誤，但幾乎沒有人需要為此負責，且他們大多數人都認為自己做的事情是完全正確的。

Edsel市場營銷經理J.C. Doyle甚至告訴布魯克斯：“人們似乎現在對Edsel并沒有興趣，他們過去幾年的購買偏好促使汽車業推出了這樣一款汽車，我們這樣做了，但他們卻并不接受。好吧，他們不應該這樣做。”

清晰溝通

在一篇名為《頑固的哲學家》的文章中，通過對通用電氣公司壟斷價格的一個商業案例，布魯克斯探索了商業溝通中的誤解問題。當時的通用電氣、西屋以及其他電子制造商由于固定價格的勾結而被判有罪，這是第一起被判行政罰款并監禁的案例，共有7人因為協商價格而被判入獄。

布魯克斯在書中表示，自己無法確定當時通用電器的高層是否真的知道這一事件，因為通用電氣向來就有員工溝通不暢的陋習，許多員工在向上司匯報工作時也常常閃爍其詞，令人捉摸不透。最終，通用電氣因為內部存在的諸多問題而被美國證券交易委員會罰款43.7萬美元，另有3名員工被判入獄30天。

摘自約翰·布魯克斯《商業冒險》

文章來源于：創業邦