筆者在目標管理的實踐和咨詢培訓中，對目標管理進行了“過程”研究，發現了一些被眾多企業和同仁所認可的管理步驟，概括起來可以叫做“目標管理要完成的八大過程”。
一、從戰略制定到戰略目標的過程。
企業經營戰略為首，沒有戰略就沒有發展。目標管理首要的是目標的制定，而這個目標必須圍繞戰略需要進行科學設定。從戰略到目標是一個從意圖到明確的過程，沒有這個過程，戰略只能是一種意圖、只能是一種打算，在一定程度上沒有目標支撐的戰略也只能是設想。有了目標，戰略就有了清晰的目的和方向。因此，制定目標的依據必須是戰略。沒有脫離戰略的目標，也沒有沒有目標的戰略。兩者既是從屬的關系，又是相輔相成的關系，缺一不可。
二、從戰略目標到戰略計劃的過程。
一般來說，凡是戰略目標都有簡單明了的特點。作為戰略目標，還只是一個“綱”。要想“綱舉目張”，還必須把簡單的戰略目標用計劃的形式將其相對具體化。這個具體的過程就是戰略計劃的制定。計劃較比目標而言相對具體，有組織、有時間、有步驟、有途徑、有措施、甚至有方法。這是一個把目標“翻譯”成“實施”的轉變。沒有戰略實施計劃，目標再明晰砧板上的鮮肉，不可能自動變成美味佳肴。這一過程要考慮的事情很多，最重要的是資源配置。離開資源問題，計劃再詳細也是無法實施的。
三、從戰略計劃到目標責任的過程。
計劃有了，誰來執行？這是計劃實施的關鍵，但是，有人執行沒有責任也是枉然。因此，最關鍵的還是目標責任以及目標責任人的問題。目標責任就是對目標達成與否的功過承載，責任人就是承載這種功過的具體人。沒有責任體系和責任保障，再好的計劃也會落空。因此，計劃一旦制定，隨之而來的就是一定要落實責任人。這個責任體系應該是全員、全方位、全過程的。正所謂：千斤重擔人人挑，人人身上有指標。
四、從目標責任到目標實施的過程。
責任落實到位以后，就是帶著責任進行目標的實施了。應該引起高度注意的是，在責任——實施的轉換中過程中，要講求把責任量化成一個個可操作、可實現、可考量的具體目標，這種目標的設定和實施，一定要突出如下要點：目標是具體的；可以衡量的；可以達到的；具有相關性的；具有明確的截止期限的。
五、從目標實施到目標督導的過程。
在目標實施中，為了確保目標的達成，還必須加強實施過程的督導。督，就是對實施情況予以監督；導，就是在實施中予以必要的指導。要相信實施部門和人員的自主管理，但是，沒有必要的監督、大撒手、放任不管也是不行的。監督的目的在于督辦、督察、督促；在于催辦、幫辦、協辦；在于強化對目標管理的執行力度。要知道：一個由數百人、數千人的個人行動所構成的公司，經不起其中1%或2%的行動偏離目標的。光有監督也不行，還必須有指導，指導的目的在于實現途徑的引導、思想情緒的疏導、不佳行為的訓導、偏執行為的勸導、知識能力的教導。一句話，就是要最大限度地挖掘潛力、激發熱情，使管理過程、人員、方法和工作安排都圍繞目標運行；進而發揮人的積極性、主動性和創造性。
六、從目標督導到目標實現的過程。
目標的實現，按組織層級分類可以劃分為1、整體目標；2、部門目標；3、班組目標；4、個人目標。按專業系統分類可以劃分為1、管理目標；2、生產目標；3、營銷目標；4、財務目標；5、技術目標等等。按時間階段分類可劃分為1、愿景目標；2、長期目標；3、中期目標；4、短期目標；5、突擊目標等。如果說督導的過程是以人為本的目標管理，那么，目標實現的過程分類就是客觀實際的科學保證。
七、從目標實現到目標評價的過程。
目標實現之后，并不等于過程的完結，還必須進行另一個過程——從目標實現到目標評價。這里有三點必須進行評價：一是評價實現目標的各種資源使用情況，比如多少、優劣等等；二是實現的目標是否還有彈性空間，比如是否可以當作基準、是否可以更加先進、是否可以保持相對穩定等等；三是所實現的目標對于可持續發展能否帶來推動和促進。
八、從目標評價到目標刷新的過程。
以終為始是目標管理的最高境界。因此，從成果評價到目標刷新，也是一個自我超越的過程。經過評價的目標成果，正是新的目標管理的開始。它是依據、它是基準、它是下一個目標的平臺。能否超越原來已經實現的目標，這在很大程度上反映了一個企業、一個領導者的雄心。當然，“大躍進”是不客觀的，“冒進”更是危險的，但是，“不進則退”也是必然的。所以，哪怕是百分之幾或者百分之零點幾的超越都是企業的進步。或增加，或遞進，都要根據企業的實際來進行選擇性的刷新。
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