經(jīng)銷商的盈利模式
要討論經(jīng)銷商盈利模式首先我們要分析現(xiàn)在很多經(jīng)銷商為什么不盈利或者說微利運(yùn)作？現(xiàn)在我們的經(jīng)銷商處在什么樣行業(yè)背景之中？面對(duì)這種環(huán)境我們應(yīng)該如何避免？利潤(rùn)是如何流失的？本文主要從各種現(xiàn)象中找到背后隱藏的規(guī)例總結(jié)出一個(gè)模式供經(jīng)銷商朋友們參考。
自身定位困惑——可持續(xù)發(fā)展，規(guī)模經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)受到挑戰(zhàn)是經(jīng)銷商當(dāng)前最大的困惑。
經(jīng)銷商往往喜歡短平快項(xiàng)目，有些人急功近利只要做短線產(chǎn)品，不過早催熟一個(gè)產(chǎn)品，縮短其生命周期。本來可以賣五年的，結(jié)果只賣了一年。第二年又得去找產(chǎn)品，經(jīng)銷商品牌沒有積累， 消費(fèi)者永遠(yuǎn)無法對(duì) 經(jīng)銷商產(chǎn)生認(rèn)可，這樣每推廣一個(gè)產(chǎn)品，一切都要從新開始，不僅投入大，風(fēng)險(xiǎn)也大。企業(yè)的發(fā)展和人的成長(zhǎng)一樣，有偶然的因素，也有必然的規(guī)律在里面。在這種局面下和無邊界的競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力下，經(jīng)銷商的生存環(huán)境將仍處于盲動(dòng)和理性糾纏之下。
營(yíng)銷推廣困惑——渠道終端的轉(zhuǎn)變直接導(dǎo)致利潤(rùn)流失。
現(xiàn)在終端業(yè)提及率最高的恐怕的說超級(jí)賣場(chǎng)了。而超級(jí)賣場(chǎng)的出現(xiàn)給經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)帶來了很多的負(fù)面效應(yīng)。為了滿足 消費(fèi)者需求和應(yīng)對(duì)渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)，零售商們主要通過價(jià)格手段進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，這就直接導(dǎo)致了 經(jīng)銷商的 利潤(rùn)流失。
從這兩個(gè)最有代表性的現(xiàn)象中我們來研究廠家是如何在這種情況下如何選擇經(jīng)銷商？
一般廠家對(duì)經(jīng)銷商都會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的分類。高銷量經(jīng)銷\高利潤(rùn)經(jīng)銷商\風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)銷售商\細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)銷商和其它補(bǔ)充經(jīng)銷商。并且在此基礎(chǔ)上，按照 經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的重要程度來確定 經(jīng)銷商級(jí)別，又可進(jìn)一步劃分為戰(zhàn)略性合作經(jīng)銷商\重點(diǎn)經(jīng)銷商與一般經(jīng)銷商
不同類型 經(jīng)銷商的判斷標(biāo)準(zhǔn)所遵循的原則基本上是一致的，都是80\20原則，但判斷所依據(jù)的指標(biāo)是不一樣的，其具體判斷標(biāo)準(zhǔn)舉例如下：
1，對(duì)于高銷量的經(jīng)銷商，主要依據(jù)經(jīng)銷商銷量排名，把占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)80％銷售量的前若干名 經(jīng)銷商作為其高銷量 經(jīng)銷商。
2，對(duì)于高 利潤(rùn) 經(jīng)銷商，按照經(jīng)銷商毛利排名，把占據(jù)了當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)80％毛利的前如干名 經(jīng)銷商作為判斷標(biāo)準(zhǔn)。
3，對(duì)于市場(chǎng)細(xì)分 經(jīng)銷商，其判斷標(biāo)準(zhǔn)也是按照80\20原則，依照管理精度的要求分別進(jìn)行經(jīng)銷商的銷售量排名，占據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)每子類商品前80％銷售量的前如干名 經(jīng)銷商可列入市場(chǎng)細(xì)分 經(jīng)銷商。
對(duì)于風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)銷商，其選擇標(biāo)準(zhǔn)是重于對(duì)潛力分析，即評(píng)估其產(chǎn)品在未來的市場(chǎng)發(fā)展空間以及著重于其未來的成長(zhǎng)性。具體包括產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力\ 經(jīng)銷商背景\業(yè)務(wù)分析\財(cái)務(wù)分析和發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估等幾個(gè)方面。
面對(duì)著廠家的選擇方法我們研究未來經(jīng)銷商的出路。
經(jīng)銷商是連接生產(chǎn)與市場(chǎng)的主要橋梁，它的上游是生產(chǎn)廠家，下游是各種各樣的零售商。目前， 經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)主要集中在商品的批發(fā)\運(yùn)輸與銷售方面。隨著 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步激烈以及各個(gè)廠家銷售政策的轉(zhuǎn)移特別是零售市場(chǎng)環(huán)境的變化，現(xiàn)有經(jīng)銷商未來發(fā)展的趨勢(shì)經(jīng)銷商未來可用的業(yè)務(wù)模式主要有三種：
一：沿著整個(gè)商品 價(jià)值鏈向上游廠家發(fā)展，從事商品生產(chǎn)與研發(fā)。
經(jīng)銷商作為廠家與市場(chǎng)的橋梁，在把握市場(chǎng)消費(fèi)需求及分銷具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在的 經(jīng)銷商在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上已具備相當(dāng)?shù)哪芰?，而這種核心能力對(duì)市場(chǎng)來說無宜是極有價(jià)值的。因此， 經(jīng)銷商可在保持現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)的情況下，向上游發(fā)展，與大型廠家集團(tuán)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系或通過貼牌\買斷商標(biāo)等方式，進(jìn)入生產(chǎn)領(lǐng)域或研發(fā)領(lǐng)域。當(dāng)然要真正實(shí)現(xiàn)各種發(fā)展目標(biāo)， 經(jīng)銷商應(yīng)具備相應(yīng)的研發(fā)\生產(chǎn)\和市場(chǎng)方面的能力
二：沿著商品 價(jià)值鏈向下游延伸，從事各種各樣商品的零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
隨著 經(jīng)銷商控制分銷網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)一步擴(kuò)大，經(jīng)銷商可借助現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)等資源進(jìn)入相關(guān)和不相關(guān)消費(fèi)品的零售領(lǐng)域。江蘇 蘇寧集團(tuán)依靠 春蘭 空調(diào)經(jīng)銷而起家,經(jīng)過戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型如今在當(dāng)?shù)丶译?零售業(yè)毫無疑問據(jù)有重要位子。
三：在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上向其它消費(fèi)品分銷領(lǐng)域拓展發(fā)展多品牌一體制。
經(jīng)銷商在自身資源的基礎(chǔ)上，運(yùn)用擁有的配送能力專業(yè)于其它商品的發(fā)展。
這是目前 經(jīng)銷商普遍采用的一種方式, 經(jīng)銷商基于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，往往從事多類產(chǎn)品的代理分銷。這樣既擴(kuò)大新得利潤(rùn)區(qū)，也不會(huì)被 單一品牌產(chǎn)品的突發(fā)市場(chǎng)狀況套死。但在運(yùn)作 多品牌產(chǎn)品情況下，就涉及到 多品牌經(jīng)銷的 銷售模式以及過程中的管理問題。 多品牌業(yè)務(wù)一體制如何精減銷售流程降低銷售成本，而又可以提升銷售團(tuán)隊(duì)工作效率，保證既定 利潤(rùn)率的達(dá)成？ 我們通過某 經(jīng)銷商的案例，來分析這個(gè)問題以及如何具體操作。
在代理單個(gè)品類之時(shí)， 經(jīng)銷商市場(chǎng)、銷售、財(cái)務(wù)、行政、物流等各個(gè)部門都是圍繞產(chǎn)品轉(zhuǎn)，市場(chǎng)推廣、業(yè)務(wù)跟進(jìn)都只是單一的一條線，經(jīng)過幾年的運(yùn)作，內(nèi)部流程、銷售情況、 經(jīng)銷商環(huán)境乃至 利潤(rùn)率都非常穩(wěn)定；接過A產(chǎn)品,B產(chǎn)品兩個(gè)產(chǎn)品之后， 經(jīng)銷商調(diào)整組織架構(gòu)根據(jù)三個(gè)品類產(chǎn)品成立相應(yīng)的品牌產(chǎn)品銷售事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部的人員和費(fèi)用各自獨(dú)立，每個(gè)班子都有固定的業(yè)務(wù)人員，業(yè)務(wù)人員向部門經(jīng)理匯報(bào)工作；市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、人力、物流則統(tǒng)一作為后勤部隊(duì)。公司總經(jīng)理總體管理。然而這種結(jié)構(gòu)顯得整個(gè)公司架構(gòu)龐大，人力成本和銷售成本均居高不下。
經(jīng)過一段時(shí)間運(yùn)作A產(chǎn)品依然是公司主銷產(chǎn)品，另一方面由于B產(chǎn)品類在區(qū)域市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，雖然利潤(rùn)率豐厚，但還是和A產(chǎn)品的銷售額有驚人的差距。
為了擺脫這種局面， 經(jīng)銷商把原先的品牌事業(yè)部制改為多品牌一體制，一個(gè)區(qū)域 業(yè)務(wù)員同時(shí)負(fù)責(zé)相關(guān)區(qū)域三個(gè)品牌的市場(chǎng)跟進(jìn)工作；所有業(yè)務(wù)員都統(tǒng)一向銷售副總匯報(bào)工作；其他協(xié)作流程又回到原先的 單一品牌線運(yùn)作模式，只有財(cái)務(wù)、市場(chǎng)仍然必須同時(shí)面對(duì)三個(gè)品牌。三個(gè)品牌的市場(chǎng)、銷售費(fèi)用根據(jù)一定的比例劃分，月度統(tǒng)一核算，銷售提成也是根據(jù)品牌產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷售情況有一定比例的量化計(jì)算模式不同對(duì)待。
由此可見向多品牌轉(zhuǎn)型時(shí)一定要注意轉(zhuǎn)型期的磨合與緩沖，落實(shí)到經(jīng)銷商的具體操作上就是，在改變銷售模式的轉(zhuǎn)型期間，公司領(lǐng)導(dǎo)必須把這種轉(zhuǎn)型以及轉(zhuǎn)型前的情況、轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作思路作個(gè)詳細(xì)的說明和培訓(xùn)，轉(zhuǎn)型前 業(yè)務(wù)員的做法和轉(zhuǎn)型后 業(yè)務(wù)員的任務(wù)、流程必須有一個(gè)完備的定型。同時(shí)，兩種模式的轉(zhuǎn)換過渡磨合期也很重要，磨合可以使得公司逐漸認(rèn)識(shí)到兩種模式的具體哪些地方的差異，出現(xiàn)問題在磨合期間解決有利于提高以后工作的效率，這種磨合對(duì)于業(yè)務(wù)人員的心理緩沖更是一種調(diào)節(jié)，不至于在摸索的情況下表現(xiàn)生硬，自信喪失。
商戰(zhàn)如逆水行舟，不進(jìn)則退，經(jīng)銷商在經(jīng)商的大潮中沉淪或崛起的例子不在少數(shù)。九十年代末，家電業(yè)內(nèi)形容長(zhǎng)虹的經(jīng)銷商是“長(zhǎng)江后浪推前浪，前浪死在沙灘上，后浪還要浪打浪”的故事，今天依舊在不斷地重演。沒有找到盈利方式的經(jīng)銷商不斷地萎縮，甚至死掉。找到盈利方式的經(jīng)銷商不斷地壯大，甚至達(dá)到輝煌境地，誠(chéng)如家電連鎖巨鱷——國(guó)美、蘇寧等，最初也不過是蕓蕓眾多經(jīng)銷商中普通的一員。
有句老話“思路決定出路”，已經(jīng)被大家熟知，但是，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，量銷產(chǎn)品或品牌利潤(rùn)空間越來越薄的現(xiàn)實(shí)狀況下，經(jīng)銷商盈利的出路是什么？國(guó)美、蘇寧們找到了出路，而且取得了巨大成功。但是，很多經(jīng)銷商至今仍沒有想清楚。
一、缺乏盈利能力的典型經(jīng)銷商
大體上說，缺乏盈利能力的經(jīng)銷商大致有兩類：一是，被庫存壓死的、缺乏現(xiàn)金流失血而死的經(jīng)銷商。這類經(jīng)銷商最典型的“死況”就是破產(chǎn)時(shí)仍有大量的、各類商品庫存，倉庫成為了各個(gè)廠家“產(chǎn)品全家?！钡恼构瘢欢牵麧?rùn)萎縮掉的經(jīng)銷商。不注重產(chǎn)品利潤(rùn)率管理，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率不夠，導(dǎo)致整體利潤(rùn)不斷下滑，而逐漸萎縮掉。這類經(jīng)銷商最典型的“死況”就是人員、車輛、倉庫逐漸減少，經(jīng)銷的優(yōu)勢(shì)品牌和產(chǎn)品資源逐漸減少。
1、被庫存壓死的經(jīng)銷商
被庫存壓死的經(jīng)銷商大多都是投機(jī)心理過重，定力不夠。對(duì)經(jīng)銷的產(chǎn)品或品牌沒有選擇原則，今天被這個(gè)廠家業(yè)務(wù)人員“忽悠”了一筆款，進(jìn)了一批貨；明天又被那一個(gè)“忽悠”了一筆款，又進(jìn)了一批貨。好不容易把成本收回來了，掙到的利潤(rùn)就是庫存。有一個(gè)笑話可以生動(dòng)說明。一位經(jīng)銷商來個(gè)朋友，正趕上飯點(diǎn)，經(jīng)銷商說：“今天到我這，本應(yīng)請(qǐng)您，但是，我現(xiàn)在只有貨，沒有現(xiàn)錢，所以，不好意思，今天我請(qǐng)客你買單。等我把貨賣出去，再請(qǐng)你！”。
庫存是“或有利潤(rùn)”，也可能是“或有費(fèi)用”。賣出去是利潤(rùn)，沒有賣出去的滯銷庫存就是費(fèi)用，而且還有倉庫租金、庫管人員開支等費(fèi)用，同時(shí)，還有資金占用造成機(jī)會(huì)成本損失。很多經(jīng)銷商的利潤(rùn)就是在庫存損失中消耗掉了，最終現(xiàn)金流斷裂而死。
2、利潤(rùn)萎縮掉的經(jīng)銷商
這類經(jīng)銷商不象第一類經(jīng)銷商，投機(jī)心理過重——亂投資、亂上新產(chǎn)品，能夠控制住自己的“手腳”，但是，不注重培育盈利能力，利潤(rùn)水平越來越低。這類經(jīng)銷商有兩類突出表現(xiàn)：
一是，不能控制產(chǎn)品利潤(rùn)空間“高開低走”的節(jié)奏，價(jià)格體系設(shè)計(jì)和渠道、終端促銷失誤，導(dǎo)致利潤(rùn)空間一路下滑，而又不能與廠家很好協(xié)作，及時(shí)推廣利潤(rùn)高的產(chǎn)品接續(xù)利潤(rùn)低的產(chǎn)品；
二是，不注重產(chǎn)品或品牌市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，忽視網(wǎng)絡(luò)和終端建設(shè)，銷售規(guī)模逐步萎縮，利潤(rùn)也隨之逐步萎縮，最終死掉。
無論自然、社會(huì)還是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，都有一個(gè)基本的規(guī)律“馬太效應(yīng)”——強(qiáng)者恒強(qiáng)、弱者恒弱。銷售規(guī)模越來越小，產(chǎn)品品牌和經(jīng)銷商的渠道品牌也就隨之越來越弱，進(jìn)而，又加劇了銷售規(guī)模越來越?。讳N售規(guī)模越來越小，迫于費(fèi)用和人員較少的壓力，網(wǎng)絡(luò)、終端維護(hù)和服務(wù)水平越來越差。這樣幾個(gè)回合下來，最終產(chǎn)品逐漸死掉，經(jīng)銷商也隨之死掉了。
不能選擇一個(gè)好的廠家并與廠家有效協(xié)作，與廠家過度“博弈”，最終落得兩敗俱傷；過度追求單位產(chǎn)品利潤(rùn)，不注重網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，而自己推廣、配送、服務(wù)、終端客情維系等都不足等等，都是這類死掉的經(jīng)銷商前期征兆
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