講師：李曉峰 13582184178
專賣店，終端店鋪的經營者，最大的目的就是看到現金性的利潤，最苦惱的就是，忙了一年，掙了一堆庫存，看不到預計中的現金利潤。
記得在2006年的年底，我去銀川的加盟商做指導服務，當地的加盟商谷總很郁悶的問我：“李總，為什么，我銷售了一年，怎么看不到錢呢？而且，總覺得資金緊張？我說：這個需要做個系統的分析，再進行調整。
首先，我們統計了當年的銷售額；盤點當期庫存金額；店鋪所有發生的成本開支；店鋪的財務管理方式；店鋪的應收賬款金額
當年店鋪銷售1000萬元，基本毛利率10%，毛利額應該有100萬元
當期庫存總金額，70萬，其中，發現定錯貨一部分庫存；早期創業遺留下的底貨。銷售的產品庫存，55萬，底貨加滯銷不賣的15萬。
店鋪人力總成本，一年20萬，租金15萬，其他的小費用忽略不計，合計35萬
店鋪的財務管理混亂，老板的生活開支從營業款中拿，應酬客戶從營業款中拿，汽車加油也從營業款中拿。。。。我們簡單算了一下：老板的生活開支一年房租2萬，抽煙2萬，汽車交通2萬，出差4萬，每年應酬費用4萬，七七八八算下來，大約15萬
店鋪總應收款30萬元。
我當時按100萬毛利-55庫存-35萬店鋪成本-15其他開支=—5萬元，也就是說，當年，他的店鋪利潤是虧損的。這其中還沒有包括應收款30萬元。
當時，算完這筆賬，谷總郁悶了整整三天，最后問我，能不能改變這種情況呢？我說能，沒問題。
我做了系統的分析和調整方案，具體如下：
一、優化產品結構，保留現有暢銷產品，完善客戶需求的產品類別，實現產品利潤多元化升級。
二、針對滯銷品，本著少賠就是贏得原則，進行快速處理，將產品變現金。
三、規范庫存管理，按品類分區安置，每月盤點一次，及時發現問題，解決問題。
四、合并庫區，把兩個倉庫，合并到一個倉庫，方便管理，加快周轉。
五、確保良性庫存，就是說，倉庫的產品必須是正常銷售的產品。及時斬殺滯銷品。
六、規范訂貨工作，每半月訂貨一次，科學計算訂貨量。
七、本著“高銷售，低庫存“的原則，科學計算商品周轉量，減少庫存成本。控制基本良性庫存在55萬±5萬。也就是說，一個月銷售100萬的話，半月訂一次貨，庫存周轉兩次，這樣現金利潤就能產生了。
八、針對庫存過大的產品，聯系大客戶進行重點消化。
九、改變不良財務管理。老板按月領取5000元工資，做生活開支。
十、減少不必要應酬開支，降低各項雜項成本，剩下的就是利潤。
十一、控制應收款數量，在年前及時收回應收款；年后建立信譽客戶檔案，執行信譽額度結算，確保應收款及時回收，減少呆賬。
十二、拓展客戶資源，維護現有客情關系，推動良性銷售，加快產品周轉。
簡單總結一下就是：優化結構，處理滯銷品，規范庫存，加快周轉，科學訂貨，控制成本，強化客情，我們主要從七個方面入手調整，
隨后，我又為谷總的店，做了2007年度營銷計劃，其中包括管理調整，營銷策略，制定了2007度的銷售目標：1200萬元，毛利130萬，當然這是在我和谷總溝通的情況下，最終確定的。當時唯一的要求就是，需要谷總，不折不扣遵循計劃執行。
在2007年初，用了一個月的時間，把庫存所有滯銷品都處理了，收回14萬元現金，庫存按照額定55萬±5萬控制，店內財務規范管理，谷總同時也自覺的控制各項開支，連抽煙都降低了檔次。在年后逐漸的把應收賬款收回，建立了額度結賬方式，控制應收賬款風險。
從當年3月份旺季開始，到6月底，實現銷售額580萬元，基本完成總目標的50%；一直到2007年底，實現銷售1176萬元，毛利餓125萬元，基本完成98%的業績，庫存指標，應收賬款指標，都在標準范圍之內。
當時谷總在電話里很激動，很高興，告訴我，今年真的見到現金了，我準備在銀川買一套房子。真是謝謝你李總，希望你能每年都給我做一次營銷計劃，我說沒問題的。
從2007年到2009年，我連續為銀川店做了三年的營銷計劃和貼身指導，每年都以20%遞增，谷總現在擁有兩家大型建材超市，還開辦了一家具有規模的實木門廠。可謂風生水起，財源滾滾。
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