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第一章  未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)

推動(dòng)公司前進(jìn)的最主要因素是機(jī)制和流程。我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：

1）我們的管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系；

2）對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。

資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)。規(guī)模是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理，規(guī)模擴(kuò)張的限制也是管理。大規(guī)模不可能自動(dòng)地帶來(lái)成本，低成本是管理產(chǎn)生的。

對(duì)于華為這樣一個(gè)以人力資產(chǎn)為主的公司來(lái)說(shuō)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更要靠管理來(lái)實(shí)現(xiàn)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)。

我們要逐步擺脫對(duì)資金的依賴、對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。為什么我們要認(rèn)真的推行IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā) ）、CRM（客戶關(guān)系管理）、ISC（服務(wù)器控制 ）、IFS（互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)）？就是要使企業(yè)擺脫對(duì)個(gè)人的依賴。公司要真真實(shí)實(shí)的走向科學(xué)管理，需要很長(zhǎng)的時(shí)間，我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)大平臺(tái)，使資金、技術(shù)和人才發(fā)揮出最大的潛能。

有利于潛力增長(zhǎng)、有利于效益增長(zhǎng)、有利于組織和文化的一致性，這三個(gè)原則要成為永恒的管理主題。不抓人均效益增長(zhǎng)，管理是不會(huì)進(jìn)步的。

擺脫三個(gè)依賴，走向自由王國(guó)的關(guān)鍵是管理。通過(guò)有效的管理構(gòu)建起一個(gè)平臺(tái)，使資金、技術(shù)和人才發(fā)揮出最大的潛能。（來(lái)源：《人生就是美好的，但過(guò)程確實(shí)是痛苦的》，2008）

改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實(shí)實(shí)運(yùn)行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強(qiáng)了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來(lái)，我們就形成了一支雄獅勁旅。如果沒(méi)有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。（來(lái)源：任正非8月26日在MRP II推行協(xié)調(diào)會(huì)上的講話，1996）

第二章  企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化組織建設(shè)

組織及工作的方向只要是朝著客戶的需求，就永遠(yuǎn)不會(huì)迷航。產(chǎn)品發(fā)展的路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向的，企業(yè)管理的目標(biāo)是流程化的組織建設(shè)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，華為組織改革的方向是由功能型的組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)化為流程型的組織結(jié)構(gòu)，并由IT支持這個(gè)組織的的運(yùn)作。基于流程來(lái)分配權(quán)利、資源和責(zé)任的組織，就是流程化組織。

組織一個(gè)大公司很容易，要召集幾萬(wàn)人是很容易的。但是大公司如果沒(méi)有一個(gè)很好的管理體系，必然要切成很多小事業(yè)部，事業(yè)部之間資源不能共享，面對(duì)西方大系統(tǒng)、大平臺(tái)的世界級(jí)企業(yè)很難具有競(jìng)爭(zhēng)力。要成為大公司，我們要建立一個(gè)最簡(jiǎn)單、最有效的靈活管理體系。管理系統(tǒng)太復(fù)雜，就失去了存在的價(jià)值。

公司組織結(jié)構(gòu)的確定，要先理順主干流程，再根據(jù)主干流程確定組織結(jié)構(gòu)。未來(lái)公司的建制，前端是對(duì)付不確定性的精兵組織，后端是對(duì)付確定性的平臺(tái)和共享組織。為了更好地服務(wù)客戶，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，我們把指揮所建到聽(tīng)得到炮聲的地方，把計(jì)劃預(yù)算核算權(quán)利、銷售決策權(quán)力授予一線，讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策。

要通過(guò)改革把我們的組織從后端推動(dòng)變成前端拉動(dòng)，形成“推”“拉”結(jié)合、以“拉”為主的機(jī)制，這樣的組織效率就會(huì)有較大的提高。

第三章  從客戶中來(lái)，到客戶中去，以最簡(jiǎn)單、最有效的方式實(shí)現(xiàn)流程貫通

管理的目的就是從端到端以最簡(jiǎn)單、最有效的方式實(shí)現(xiàn)流程貫通。這個(gè)端到端，就是從客戶的需求端來(lái)，到準(zhǔn)確及時(shí)地滿足客戶需求端去。建立流程的目的就是要提高生產(chǎn)效率，減人增效。流程簡(jiǎn)潔了，目標(biāo)明確了，工作程序簡(jiǎn)化了，對(duì)干部素質(zhì)的要求就降低了，成本就降下來(lái)了。

流程是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做事的基本規(guī)則。成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)就是流程。什么是流程化建設(shè)？就是標(biāo)準(zhǔn)化，程序化，模板化。清晰的流程、重復(fù)運(yùn)行的流程和工作一定要模板化。要把可以規(guī)范化的管理都變成扳鐵路道岔，使崗位操作標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

例行管理要堅(jiān)決貫徹流程化管理。在管理中也要存在一條小路，允許一些不符合流程的必不可少的業(yè)務(wù)流動(dòng)，僵化、片面都是不行的，這才是科學(xué)合理的。當(dāng)然流過(guò)一次、兩次以后就要規(guī)范化，轉(zhuǎn)變成例行流程，不能老是走小路。

流程化要抓住主流程，主流程要清晰，末端系統(tǒng)要開(kāi)放。到枝節(jié)流程，有時(shí)候沒(méi)有流程，可以用規(guī)則和文件管住。流程的主線條要越來(lái)越清晰，但不是要越做越細(xì)。我們?cè)诹鞒探ㄔO(shè)上也不能陷入僵化與教條，是為了實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的快捷傳遞與交換。末端流程的靈活機(jī)動(dòng)，要因地制宜，以適應(yīng)公司的龐大與復(fù)雜。

對(duì)人負(fù)責(zé)制，還是對(duì)事負(fù)責(zé)，這是管理的兩個(gè)原則。

對(duì)事負(fù)責(zé)制是一種對(duì)制度負(fù)責(zé)、對(duì)標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)、對(duì)結(jié)果質(zhì)量負(fù)責(zé)和對(duì)客戶負(fù)責(zé)的管理體系，它是一種開(kāi)放授權(quán)的體系，而不是對(duì)人負(fù)責(zé)的收斂控制體系。

流程化的核心在責(zé)任制。流程責(zé)任制就是要及時(shí)準(zhǔn)確地提供服務(wù)和支持，追求的是要產(chǎn)糧食，而不是沒(méi)事故。公司所有流程的改革一定要為客戶產(chǎn)生價(jià)值，凡是繞了一個(gè)大彎、不產(chǎn)生價(jià)值的流程都要砍掉。

流程推行要先解決“通”的問(wèn)題，先打通，再優(yōu)化。流程通最根本的是數(shù)據(jù)要通。“問(wèn)渠那得清如許，為有源頭活水來(lái)。”數(shù)據(jù)要做到準(zhǔn)確高效的傳送，才能做到端到端流程過(guò)程數(shù)據(jù)可視、可用，才能支撐公司管理的可視化。