一汽集團(tuán)總經(jīng)理職位久拖未決的現(xiàn)象,再一次引發(fā)了企業(yè)界對后備CEO問題的關(guān)注。 CEO的突然空缺 就像飛機(jī)的一個引擎在空中突然熄火一樣,突如其來的意外事件所導(dǎo)致的CEO空缺,常常會令企業(yè)措手不及。 青島啤酒、上海均瑤、創(chuàng)維集團(tuán)、物美集團(tuán)、國美電器……已經(jīng)有太多中國企業(yè)經(jīng)歷過CEO突然空缺的陣痛。 事實上,不僅是CEO的突然空缺會使企業(yè)在瞬間陷入困境,一些明星CEO的身體狀況問題都會對其公司的市值產(chǎn)生重大的影響。2008年9月末,CNN網(wǎng)站上的一則虛假訃告,使得蘋果公司股票暴跌30%。次年1月,喬布斯宣稱請病假暫時離開蘋果,并稱其健康問題比他原本預(yù)料的要“更加復(fù)雜” 時,外界對蘋果必須提出繼任者計劃的呼聲達(dá)到了沸點。 “如果我下周乘坐飛機(jī)失事,第二天一早就會有人接替我的位置。” 寶潔公司的前任CEO雷富禮曾如此對媒體表達(dá)。盡管病痛、災(zāi)難、刑罰這些情況發(fā)生的頻率遠(yuǎn)比人們想象中高,但并非所有CEO都能像雷富禮一樣如此坦然地談?wù)摯祟愒掝}。正是因為如此,2009年寶潔公司的前任CEO雷富禮與繼任CEO麥睿博之間順利周密的交接計劃,被認(rèn)為是一個接班人計劃的成功典范。 盡管每一個企業(yè)都知道CEO意外空缺的嚴(yán)重,但并不是所有的企業(yè)都能夠為這種意外做好準(zhǔn)備。斯坦福大學(xué)和海德思哲國際咨詢公司在2010年的一份報告中稱:“當(dāng)有需求出現(xiàn)時,當(dāng)前超過一半的公司都無法找到CEO的繼任人選。”隨之而來的后果包括“股價的下跌以及在監(jiān)管和企業(yè)聲譽方面的不良影響”。 近年來還有其他一些報告也顯示,許多大企業(yè)并沒有考慮好當(dāng)CEO退休、辭職或因意外而突然離職時的對策。麥肯錫的一項全球調(diào)查表明,雖然84% 的董事認(rèn)為,CEO繼任計劃越來越重要,但事實上僅有半數(shù)的董事會確實擁有繼任計劃。而來自中國企業(yè)的數(shù)據(jù)則更讓人不能樂觀。調(diào)查顯示,中國90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計劃,缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。 董事會和現(xiàn)任CEO的態(tài)度是導(dǎo)致中國企業(yè)缺少接班人計劃的重要原因。在接受為《中國企業(yè)報》記者采訪時,諾姆四達(dá)公司資深顧問紀(jì)超表示,造成這種現(xiàn)象的一個重要原因是在許多現(xiàn)任CEO的眼中,接班人計劃經(jīng)常是一個重要而不緊急的任務(wù),因此解決的力度遠(yuǎn)沒有對待市場問題和競爭問題那么大。除此之外,一些CEO對接班人計劃持天然的排斥心理,不愿意交權(quán)或者想象非正常事件的發(fā)生。比如,甲骨文創(chuàng)始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示,如果他 “明天突然死亡”,那么公司總裁薩弗拉·卡茲將成為CEO。不過,盡管去年甲骨文聘請了具有CEO經(jīng)驗的馬克·赫德為公司聯(lián)席總裁,而埃里森也沒有即將退休的跡象。而在過去幾年中,多名傳聞中的繼任人選從甲骨文離職。 接班人計劃的負(fù)面效應(yīng)是影響眾多企業(yè)開展這一計劃的核心原因。因為如果公司一旦公布未來的CEO人選,經(jīng)常將會在組織內(nèi)外引發(fā)出一些復(fù)雜的負(fù)面效應(yīng)。第一個增加的就是人才流失的風(fēng)險,公司可能會失去一些優(yōu)秀的高管,無論是那些認(rèn)為自己勝出機(jī)會比較小、沒有被納入候選人計劃而備感冒犯的,或是決定奔著更好的位置去的,他們都有可能來阻礙內(nèi)部的有效競爭。朗訊科技就是一例。朗訊科技內(nèi)部原本蘊藏許多管理人才,但他們卻深感被拔擢的機(jī)會渺小而紛紛掛冠而去,惠普CEO菲奧莉娜與英國電訊CEO維瓦元原本都是朗訊的高級主管。當(dāng)朗訊面臨危機(jī)時,董事會主席企圖從外部找尋全新的管理人才,費盡周折后才又從柯達(dá)公司找回原本也是朗訊主管的羅素。其次,在組織中很可能出現(xiàn)拉幫結(jié)派的問題,那些即使是常規(guī)的業(yè)務(wù)決定也開始具有了公司政治味道,管理者關(guān)注的重心不再是市場和客戶,而是如何獲得接班人的青睞。第三,任何公司都不希望自己耗盡心血培養(yǎng)的接班人被獵頭公司盯上,如果出現(xiàn)這種情況,無論是接班人是否會被競爭對手挖走,都會大幅度增加公司的風(fēng)險和成本。 歐美樣本 最近一段時間,一些著名公司的CEO在接班人計劃上出現(xiàn)了麻煩。 先是蘋果公司的喬布斯被要求公布繼任者計劃。今年2月份,在中央工人養(yǎng)老基金資助下,部分蘋果股東發(fā)表了一份提議,要求蘋果董事會披露書面版本的“接班人計劃策略”,“提供確認(rèn)CEO候選人的報告以及評估每個候選人的標(biāo)準(zhǔn)”。根據(jù)該策略,蘋果董事會需要制定出一份緊急接班人計劃,每年審查其接班人計劃并且“確認(rèn)及培養(yǎng)內(nèi)部候選人”。但是蘋果方面拒絕了這些提議,認(rèn)為公開透露這些潛在繼任者的消息,將給競爭對手高價“挖角”提供便利,這并不符合股東的最大利益。接下來是巴菲特的“接班人”闖禍。3月30日晚間,伯克希爾哈撒韋公司的網(wǎng)站上出現(xiàn)了巴菲特緊急發(fā)布的消息——中美能源控股公司、NetJets航空公司和約翰斯·曼維爾公司的董事會主席大衛(wèi)·索科爾辭職。”因索科爾涉嫌對路博潤公司的股票內(nèi)幕交易,已經(jīng)引發(fā)了美國證監(jiān)會的調(diào)查。這一變動使伯克希爾的股票在第二日交易中下跌2%。由于接班人選擇失誤,索科爾令公司董事會和眾多伯克希爾的崇拜者失望了,巴菲特幾十年建立起的名譽受到質(zhì)疑。 與蘋果公司和伯克希爾公司在接班人計劃方面的困境不同,GE公司和IBM公司一直是接班人計劃的樣板。 IBM接班人計劃被通俗地稱為“長板凳計劃”。要求現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1—2內(nèi)由誰來接任,在3—5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補(bǔ)人員。 “長板凳計劃”是一個完善的系統(tǒng),包括一個標(biāo)準(zhǔn)、兩個序列、三種方式和評委審定。 一個標(biāo)準(zhǔn)即領(lǐng)導(dǎo)力模型,包括4個方面11項優(yōu)秀素質(zhì)。兩個序列即行動和專業(yè)兩個序列。三種方式即案例培訓(xùn)、實踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。評委審定是接班人計劃的最后一關(guān),評審委員會由技術(shù)、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成。“明日之星”只有在答辯完成,成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。 每年,“長板凳計劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點培養(yǎng)對象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個階段:第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能,培養(yǎng)專業(yè)能力;第二階段采用橫向輪調(diào)的方式,讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗;第三階段是實施強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向的考核,使個人能力得到充分釋放;第四個階段就是要求領(lǐng)導(dǎo)者將個人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊。 “長板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個人身上,而須面向整個團(tuán)隊,但凡具備條件的人都要讓他有機(jī)會站到接班人的位置上來。 GE是1896 年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)藝術(shù)有密不可分的聯(lián)系。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道:“100 多年來,GE公司最擅長的本領(lǐng)似乎就在于,它總能在合適的時候選擇合適的人。” 據(jù)統(tǒng)計,歷史上GE已經(jīng)為世界500強(qiáng)培養(yǎng)了出了170多位CEO,成為一個培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的搖籃。 GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo),其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時,認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事,而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發(fā)瘋,給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始,他總共列出了23名候選人;4年后,原來的23位縮減為8位;而在經(jīng)過進(jìn)一步的挑選后,確定了最后的3位;這3位候選人通過競爭,最終杰夫·伊梅爾特勝出,成為 GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。 中國課題 張瑞敏、任正非這些標(biāo)桿式的CEO正在老去,而人們期望中的繼任者并沒有出現(xiàn)。 根據(jù)調(diào)查顯示,中國目前民營企業(yè)500強(qiáng)的當(dāng)家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例,未來10到15年,中國的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。 另外一個數(shù)據(jù)在更多普遍的意義上顯示了這一問題——未來5至10年,我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。 如何選擇備用CEO已經(jīng)成為眾多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。 后備CEO的來源無非是內(nèi)部培養(yǎng)和空降兩種形式。 吉姆·柯林斯在其經(jīng)典著作《從優(yōu)秀到卓越》一書中指出,大多數(shù)成功的繼承計劃都是由公司內(nèi)部人接班。在某種情況下,接班人的內(nèi)生機(jī)制能使公司避免突如其來的打擊。麥當(dāng)勞是個典型。2004年4月麥當(dāng)勞CEO詹姆斯·坎塔盧普心臟病突發(fā)去世,公司迅速安排早在培養(yǎng)之中的查理·貝爾接任。貝爾上任后不久又被發(fā)現(xiàn)患有癌癥。然而,這一連串的不幸并沒有對麥當(dāng)勞的業(yè)務(wù)造成沖擊,這家快餐連鎖巨頭表現(xiàn)出了驚人的平穩(wěn)。 但是當(dāng)內(nèi)生機(jī)制出現(xiàn)問題、人才儲備不足、公司需要進(jìn)行徹底變革、或是正在培養(yǎng)中的接班人突然離開或暴露出某些重大缺陷時,接班人就只能從外部物色了。施樂、IBM和惠普都有為其他許多公司羨慕和引為標(biāo)準(zhǔn)的繼承計劃,但它們?nèi)匀恍枰獜耐獠恳M(jìn)。IBM前CEO郭士納和施樂現(xiàn)任CEO也都是“空降兵”。 中國企業(yè)家協(xié)會在去年底開展的一項調(diào)查顯示,有64%的企業(yè)會通過內(nèi)部培養(yǎng)的方式選拔后備人才。 聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)接班人方面的成功首先得益于柳傳志的理念。柳傳志一直把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險” 方式,先是培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個接班人,在將聯(lián)想一拆為二,分別交給楊元慶和郭為之后,柳傳志又陸續(xù)物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負(fù)責(zé)一塊相對獨立的業(yè)務(wù),五大少帥各顯其能,已然形成了聯(lián)想系強(qiáng)大的接班人體系。在五大少帥中,趙令歡是典型的海歸派, 同時也是惟一一個不是從聯(lián)想內(nèi)部提拔培養(yǎng)出來的后備力量。 方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”,早在交班前的七八年,他就開始對兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育,使其盡早獨當(dāng)一面。 此外,紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創(chuàng)始人周耀庭很早就在為企業(yè)物色接班人,他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講:“如果有人比我的兒子更強(qiáng),我就會讓他管理企業(yè)。”這句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志,他辭去大學(xué)教師的工作,從一名普通的工人做起,逐漸成長為紅豆集團(tuán)的當(dāng)家人,并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內(nèi)地企業(yè)家。 一些國有企業(yè)的企業(yè)家在培養(yǎng)方面也有自己獨特的辦法。東藥集團(tuán)前董事長陳剛在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示,他培養(yǎng)接班人的方式是讓那些后備力量當(dāng)他的秘書,這樣能夠以“貼身”的方式學(xué)習(xí)到他為人處事的“真?zhèn)鳌薄＿@位曾經(jīng)因為在國企脫困方面做出成績而不止一次受到過總理接見的企業(yè)家認(rèn)為: “事業(yè)的一半是接班人。” 紀(jì)超對《中國企業(yè)報》記者表示,“國外企業(yè)在后備CEO的選拔上非常注重人力資源工具的運用,比如能力素質(zhì)測評以及績效考核等,中國企業(yè)在這些方面起步較晚,因此在人才選拔上主觀‘印象分’占重要比重,這是必須向先進(jìn)跨國公司學(xué)習(xí)和改進(jìn)的地方。”
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