在企業中，我們經常會聽到“愿景”這個詞。那么，什么是愿景呢？一般來說，超過三年以上的目標，可以被稱作愿景，比如五年規劃、十年規劃就可以被稱為愿景。愿景不同于目標，它是一個美好的夢想，對人不會產生太大的壓力。而目標一產生，壓力就會隨之而生。比如某公司2013的目標銷售額是1億，10年以后，目標銷售額是50個億。前者屬于目標，后者便屬于愿景。一年必須做到一個億的目標會給團隊帶來很大的壓力，但是10年以后達到50個億的愿景因為時間不具有緊迫性，所以不會帶來太大的壓力。
有一句話說：“思想有多遠，人就會走多遠?！比魏我患移髽I，要想發展就必須思考愿景的問題。實際上，愿景的本質作用是驅動力，人的驅動力大小和愿景有直接關系。人活著，都有追求自由和幸福的愿望，都有屬于自己的夢想。有了夢想，才有動力，才會努力實現夢想。這實際上就體現了愿景的驅動力。比如，一個“北漂族”的愿景是在北京買一套房子。如果他認為這個愿景在10年以后必須達成，否則他在北京就沒有意義，那么，他對愿景的承諾就會很大。對愿景的承諾越大、心理失衡就越大；心理失衡越大，人就會越痛苦。為了要脫離痛苦、逃避痛苦，他就必須做一件事情，就是多掙錢、多存錢，讓自己可以在10年以后在北京買一套房。也就是說，10年后在北京買套房的愿景，對這個人產生了非常強大的驅動力。對于企業來說也是一樣的，如果企業給員工樹立了非常好的愿景，就可以給他們帶來很大的驅動力。
愿景除了能給企業帶來驅動力以外，當企業面臨困境和挫折的時候，還可以提高員工積極面對困境和挫折的能力。愿景越合適，員工面對挫折的能力就越強。
馬云創業之初給阿里巴巴制定的愿景是10年之后，阿里巴巴的市值要達到50個億。剛開始阿里巴巴的員工都不相信這個愿景能夠實現，但是馬云給員工做過思想工作以后，每一個人都對此愿景深信不疑。
阿里巴巴成立于1999年，2000年納斯達克網絡泡沫破破裂，那時候的互聯網環境非常差，當時，阿里巴巴被稱為互聯網垃圾中的垃圾。很多人都說，如果阿里巴巴能成功，就相當于把萬噸郵輪從珠穆朗瑪峰底抬到峰頂。受到整個互聯網環境的影響，很快，成立不久的阿里巴巴連員工的工資都發不起了，馬云便借錢發工資。比如阿里巴巴的員工一個月的工資是1500元，馬云就向員工借1500元，然后再把借來的錢當作工資發給員工。
在這樣的困境中，絕大多數員工都堅持了下來，很少有人選擇離開。為什么這些員工可以接受在我們看來根本不可能接受的條件？這都要歸功于愿景，阿里巴巴的員認同了50個億的愿景，他們相信，阿里巴巴的未來一定會成功。實際上，很多企業和組織之所以能克服困難，甚至東山再起，愿景起到了相當大的作用。
那么，團隊領導者應該任何做才能讓愿景發揮作用呢？
首先，要讓員工相信愿景。要讓愿景真正起作用，就要讓每一個員工都相信這個愿景。如何讓員工相信？第一，愿景必須具備客觀性。愿景的客觀性可以通過數據和案例支撐來體現。比如公司要制定一個五年后會達到某個高度的愿景，應怎么做？首先，最后做個數據分析，無論是柱狀圖還是拋物線，只要能幫助公司清楚地分析數據。其次，考慮公司要考慮采取什么樣的戰略、策略，能給員工什么樣的支持。通過這些數據或案例證明五年后公司會達到這個高度，這樣有根有據，才能讓員工相信愿景的真實性。最好還要有成功案例，比如告訴大家公司以前處在一個什么樣的惡劣環境之下，而現在又達到了哪個高度，讓大家相信公司能在現有的環境之下做得更好。
其次，領導者要有人格魅力。有時候領導者在對愿景進行分析的時候，沒有數據支撐，也沒有成功的案例，但是卻很有人格魅力，也很容易讓人相信，很有號召力。
再次，將企業愿景和員工個人愿景緊密聯系起來。很多企業在做愿景的時候，做得非常不到位，只把愿景形容成老板或是高層的愿景，使得基層員工覺得公司的愿景和自己沒有任何關系，這種“愿景”只是口號，不能稱作愿景。公司的愿景必須和公司內每一個人的愿景都產生直接的聯系，否則就無法起作用。比如，海底撈就是一家把公司愿景和個人愿景很好地聯系在一起的企業。它有個愿景叫作“雙手改變命運”，一是改變企業的命運，二是改變個人的命運。海底撈以服務好著稱，是因為企業的愿景讓大家認為，只要把工作做好，服務做好，就可以改變個人的命運。而個人的命運改變后，就同時改變了企業的命運。如果你的能力沒有得到提高，職位沒有上升，收入沒有增加，就意味著你的個人命運沒有改變，就談不上改變企業的命運了。海底撈之所以有這么好的服務，并且能占據相當一部分市場份額，就在于它將企業的愿景和員工的愿景合二為一了。
最后，愿景要積少成多。什么意思呢？就是制定好愿景之后，領導者一定要讓所有的員工感受到自己離愿景越來越近。怎么讓員工感受到自己離愿景越來越近呢？這就需要企業獲得里程碑式的成功，通過成功來增加大家的信心，讓大家感覺到自己的確離愿景越來越近了。
此文摘自韓增海老師的《我來教你搭積木－500強企業的團隊系統化構建之道》專著。
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