一家企業能否運營好自己的企業大學，關鍵在于能否搭建一套自身的培訓體系，而在培訓體系之中，培訓師隊伍又起著舉足輕重的作用。
本文將通過福建新大陸集團的內訓師培養案例，系統盤點企業內訓師培養的六大關鍵點。
福建新大陸集團是一個綜合性高科技產業集團，產業橫跨物聯網信息、三網融合通信和綠色環保科技三大領域。新大陸集團從2011年11月起發起了內訓師培養項目，該項目持續6個月共培養了27名講師，開發了13門精品課程。
關鍵點一：一套成熟的內訓師培養模式
新大陸內訓師培養項目采用基于行動學習的“23211”培養模式。在學習原理與學習流程上，項目組參照了行動學習的學習原理及學習流程。在方法論和培養周期上，依照“23211”內訓師培養模式。
項目組根據行動學習原理，設計了從經驗到反思、再到理論與行動環環相扣的培養模式路徑（見圖表1）。
這種培養模式也體現了“經驗學習理論”的精髓。經驗學習過程是由四個適應性學習階段構成的環形結構，包括具體經驗(讓學習者投入一種新的體驗)，反思性觀察（學習者在停下的時候對已經歷的體驗加以思考），抽象概念化（學習者必須達到能理解所觀察的內容并且轉化成自己掌握的概念），主動實踐（學習者要驗證這些概念并將它們運用到實際問題的解決中去）。
此外，在內訓師的培養過程中，項目組注重兩大成果產出：一批為企業量身定制的標準課件包和一批實戰型內訓師。
關鍵點二：前期造勢宣傳 擴大影響力
早在內訓師項目正式啟動前的一個月，項目組就組織了近百人的動員與宣貫大會，并且集團主要負責人都參與了進來。宣貫大會介紹了此次內訓師項目對組織發展及個人發展的作用——為組織及員工打造了一個具有核心競爭力的平臺。
通過此次會議，吸引了大量的儲備人選，為后續的內訓師招募做好了鋪墊。同時，項目也得到了分公司負責人的大力支持。在眾多的報名人選中，項目組最終選拔出39名入圍講師。
關鍵點三：外腦和內部經驗雙重定向開發課題
考慮到內訓師的精力和時間投入度，如何去選取最有價值的課題去涵蓋企業需求呢？
項目組通過書面調研和對過往培訓數據的分析，最后通過選題工作坊的形式來開展，主要使用ORID聚焦式會話和團隊共創的方法。
通過選題工作坊，項目組導出了13個課題方向（見圖表2 ）。
人力資源部并沒有完全以此次的課題作為終稿，而是召集了儲備內訓師再次針對這13個課題進行了詳盡的討論。內訓師學員中不乏管理人員，他們比外部顧問更清楚新大陸員工現在急需學習的內容。在一番激烈的探討中，最終確定了此次項目要開發的13個課題。該結果是在工作坊基礎上的進一步完善和聚焦。
這是一個檢驗和確認的過程，更重要的是增加了內訓師的參與度和責任感。從現在開始，他們要為自己選定的課題承擔起責任。
關鍵點四：中期營造團隊氛圍
因內訓師培養項目聚在一起的內訓師們，都來自不同分公司，彼此并不熟悉。由于項目中采用了合作開發課程的模式，如果團隊成員沒有交流、不信任，將很難取得1+1＞2的效果。
團隊建設訓練營的方式解決了這一難題。項目組從團隊責任感、創新、共贏三個維度去設計訓練營的內容， 隨著訓練營一步步推進，內訓師們的心門也逐漸打開。自此，整個內訓師學習班的氛圍也變得不一樣，課題組之間的講師間多了交流和探討，每個課件因為加入不同聲音和意見而變得豐富起來，更貼合企業的需求。
關鍵點五：后期持續跟進
隨著項目的推進，工作時間上的矛盾日漸凸顯。內訓師學員在保證工作質量的同時，還要確保有充足的時間投入課件開發，這對于每個人來說都很不易。
為此，項目組加大跟進力度，“胡蘿卜”和“大棒”雙管齊下，外部與內部張馳有度的跟進。在內部，公司更多的是鼓勵內訓師，如制定激勵制度，組織最優講師、最佳課件的評選活動；而外部顧問公司則用嚴格的流程（日常評估表）和標準（課件評估表、演繹評估表）去進一步引導內訓師學員。
關鍵點六：推動內訓師走向講臺
隨著項目總結會的落幕，該項目也告一段落。同時，項目組已為內訓師提供了新員工入職培訓的舞臺。入職培訓的初次試水讓內訓師們收獲頗豐，找到了認同感和價值感。
項目組在后續跟蹤中也了解到，這批內訓師一直都以很積極的狀態投入到工作，有的開始著手編寫自己的課件，有的則開始從整個部門知識體系來梳理課件。各分公司也開始組織內部的分享和培訓，讓這些內訓師們盡情施展，將屬于企業的這份知識和經驗快速傳播和復制。
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