銷售工作的績效不僅取決于員工的工作能力，同時取決于員工工作的積極性，而激勵的核心職能是如何提高員工的積極性。但在企業實施運用激勵的過程中，由于各方面的原因，導致出現種種不良問題，筆者就多年市場運作的經驗總結如下。
癥結一：刻舟求劍，時過境遷
優秀的制度應保持其穩定性，但企業的銷售激勵政策卻并不完全是這樣。有些企業過于強調企業制度的一貫性，卻忽略了市場環境的變化和銷售隊伍需求層次的轉移，結果長期不變的激勵政策與現實的市場頻頻發生沖突，致使激勵脫節于企業發展的前沿，銷售人員的種種積極性和創造能力未能得到有效地調動。
1、跟不上市場的變化。A白酒企業的激勵政策是花“巨資”請“專家”制訂的，在A企業的成長期起到十分重要的作用，于是A企業將其保留下來。近兩年，由于白酒市場競爭激烈，終端費用越來越高，而A企業仍保留原高責任、高回報的激勵政策，造成銷售人員的壓力過大，收入逐年降低，激勵失去了效力，整個銷售隊伍怨聲載道，無心“作戰”。市場發生了變化，對銷售人員的激勵就應隨之變化，否則，對銷售工作有百害而無一利。
2、跟不上銷售人員需求層次的轉移。很多企業因忽略了市場變化和銷售隊伍需求層次的轉移，結果未能有效調動銷售隊伍的積極性。在我們的營銷人俱樂部活動中，張某反映他連續三載為企業的銷售冠軍，企業連續三年都是給他1萬元的獎勵，他自己也從溫飽階段邁入小康水平。到第四年，當他再次奪魁后看到公司的獎勵又是1萬元時，沮喪之下跳了槽。因為這樣的獎勵實在不能讓他心動。
某食品企業為激勵員工，就選擇在每年銷售淡季對銷售人員進行集中培訓，從而提高銷售人員的專業知識和銷售技巧，加強銷售人員的凝聚力，滿足銷售人員的上進心。孰料培訓期間不斷有銷售人員請假，而參加培訓的員工也心不在焉。企業領導經過一番調查發現，多年來一直是一個老師講同樣的課，部分老員工已聽過三、四遍了，他們自然不會再去安心地去聽第五遍課了。人是高級動物，隨著時間的推移，閱歷的豐富，每個人的需求都在發生變化，激勵政策也應隨著需求的變化而變化，亙古不變的激勵方式是無法長期有效的。
癥結二：重“金”輕情，實效不明
毫無疑問，金錢獎勵是最直接、最有效的激勵方式，它可以在短期內迅速激起銷售人員的斗志，快速提升銷售業績。然而部分企業老總比較信奉“重賞之下必有勇夫”，于是金錢就被他們作為魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金錢激勵并不一定總是企業最有效、最上策的激勵方法。
筆者為某公司做人力資源策劃時，建議該公司領導借圣誕節晚餐時刻挨戶到十佳銷售人員家中熱情道賀，并送上鮮花和烤鴨與員工家屬暢談公司遠景。結果員工及家屬感動得熱淚盈眶。回家的路上，總經理說他看到了企業的未來，而接下來的幾個月，這些員工的銷售業績則不斷地上升，為公司創造了更多的價值。一束鮮花、一只烤鴨不過數十元，但其蘊含的感情是多少錢也無法買到的。對銷售人員發自內心的關懷是激發其工作熱情的關鍵。
癥結三：無差異激勵=沒有激勵
通過對銷售人員的獎勵，可以有效滿足他們的成就感和榮譽感，同時也可給那些未得到獎勵的銷售人員樹立一個良好的榜樣，使他們有模仿、對比的實體。因此，對銷售人員激勵的過程中要注重差異化，沒有差異的激勵是起不到效果的。某公司由于總業績不菲，年終老總就給每位員工多加了1000元獎金，而員工拿到這筆錢之后卻都認為這是公司應該發的福利，本來就該屬于大家的。優秀的人員則認為大家都獎勵了突出不了他們的貢獻，辛辛苦苦的勞動換回的結果是大家都一樣，不能體現“多勞多得，少勞少得”，從而喪失了工作積極性，創造力下降。
癥結四：撿了芝麻，丟了西瓜
1、對個別人的激勵破壞了整個團隊的協作精神，得不償失。一個銷售團隊就好比參加賽艇，需要全部人員的同步工作才能使速度達到最快。假如對參加劃艇的運動員安排一項獎勵：劃得最快的一名運動員獎勵現金十萬元，這樣就會使整個參加比賽的運動員爭先恐后劃船，而結果卻導致了整個團隊步調不一，優異的成績自然也拿不到了。
2、老板的偏愛導致整個團隊失去上進心。人是有感情的，老板也會對銷售隊伍中個別人有特殊的好感，但僅僅為了好感而對銷售人員進行表揚、獎勵，就會使整個銷售隊伍感到失望，失去上進心。激勵的目的是為了調動銷售人員積極性，從而增加企業的銷售收入。但激勵個別人的時候打消了整個銷售團隊的積極性，導致團隊工作效率不高，造成銷售業績下降，則企業就可謂是“撿個芝麻，丟了西瓜”，得不償失了。
癥結五：工具單一，缺乏創新
無論多么完善的激勵工具，都會因長時間使用而失去效力。筆者在為河南某企業做營銷策劃時發現，該企業喜歡在銷售旺季開展銷售競賽，對在銷售競賽中獲獎的銷售人員給予銷售精英稱號，同時發放獎品。而一老業務員由于能力強，銷售經驗豐富，每次銷售競賽都能獲獎。但到這兩年，該業務員一聽競賽發獎就逃之夭夭，問其原因，則告之：同樣的獎狀已經有五、六張了，同樣的獎品磁化杯也有五、六個了，全家人手一個還用不完。可想這樣的激勵怎能起到作用。針對這種情況，筆者就建議企業別在銷售旺季設立銷售競賽，改為銷售淡季設立“銷售攻關小組”，選擇優秀銷售人員參加，使他們對難以攻破的客戶攻關，增加他們任務的難度，從而激勵他們去面對新的挑戰，收到了不錯的效果。
激勵工具的單一與老化必會導致激勵政策的失效，只有不斷地創新才能保證激勵政策的有效，才能刺激業務員的積極性，適應市場的變化。
癥結六：政策教條化，眾人難服
河北某企業趙經理觀念新潮，他看到這兩年流行人們旅游，就在銷售淡季讓員工參加旅游。他把旅游分開檔次。業績達到300萬以上者參加“東南亞一周游”；業績在100萬—300萬者參加香港、澳門游；業績在50—100萬者參加北京游。制度一制訂，大家都高高興興去旅游。業務員小王滿臉的不高興，因為他的業績為299萬，就差1萬就可以進入第一梯隊了。他找到趙經理要求參加“東南亞一周游”，結果被趙經理的“按政策辦”堵在墻外。由此，業務員小王工作熱情降低，抱怨增多，致使后來業績滑坡。第二年，楊經理接替趙經理，楊經理上臺后先修改了原來的激勵政策：如果業務人員做了299萬或稍少于300萬的業務，也可以參加“東南亞一周游”，但需拿出一定的差額來補足。另外達到獎勵級別后每增加10萬元獎勵1000元，其它依此類推，這才有效的解決了銷售人員對原激勵政策的不滿。
可見，制度的制訂是死的，過于教條化就會導致眾人的不滿，只有在公平、公正原則上的靈活變通才能使激勵制度達到最佳效果。
癥結七：重結果，而忽視過程
激勵的執行過程對激勵效果有極大的影響，同樣的獎勵運用不同方式發放就會起到截然不同的效果。有些企業老總認為，只要獎品、錢發到銷售人員手里，激勵就算完成了，卻沒考慮到發放過程的差異會直接導致激勵效果的不同。
某飲料企業的一名銷售人員兢兢業業，取得不俗業績，年終總經理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于本年度你工作業績突出，公司決定獎勵你10萬元！”業務員非常高興，謝過總經理后拉門要走，總經理突然說道：“回來，我問你件事。”“今年你有幾天在公司，陪你妻子多少天？”該業務員回答說：“今年我在家不超過10天。”總經理驚嘆之余，拿出了1萬元遞到業務員手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你工作無怨無悔的支持。”然后，總經理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”這名業務員回答說：“兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他他有一個偉大的爸爸。”該業務員熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準備走，總經理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”該業務員難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話。”總經理感慨地說；“我要和你一塊去拜見伯父、伯母，感謝他們為公司培養了如此優秀人才，并代表公司送給他們1萬元。”這名業務員此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力。”同樣是13萬元，如果企業老總直接將錢發給這名銷售人員，那效果我們可想而知。
企業在發放獎勵時，不僅要考慮獎勵的大小，而且要考慮獎勵的內容，并要把每項獎勵的原因明白地告訴銷售人員，使銷售人員做到心中有數，理解企業獎勵的原由，這樣不僅可以有效地刺激銷售人員的工作積極性，更可以使其在以后有針對性地完成工作。一些企業對銷售人員的激勵偏重于結果，卻忽視了的過程，造成激勵政策落實后，員工竟不知道為了什么，收不到應有的效果。
癥結八：執行不力，走向危機
一民營企業老板喜歡向下面銷售人員描繪公司的遠景，這使得員工對企業充滿了信心，干勁十足。但近段時間員工工作熱情低落，究其原因，才發現該老板曾許諾今年業績達到3000萬，每位銷售人員發空調一部。但最后業績達到了，老板卻再不提空調一事了，整個銷售隊伍不禁對老板以前許諾的獎金、房子等產生了懷疑，而老板也陷入了信用危機。最后幾個銷售人員一怒之下走人，給企業帶來了較大損失。
不少老板最喜歡許諾，卻不珍惜一諾千金的價值。當他為此次不花分文而調動了員工積極性而沾沾自喜時，卻不知等待他的將是員工長時間的消極怠工和企業信任危機。言而無信往往可能起到反向激勵的作用。“君子一言”是為人之道，亦是經商之本。
癥結九：當暗則明，因小失大
某公司有A、B兩名推銷員，能力相當，銷售業績也差不多。年終獎勵時領導考慮到A家庭貧困，就在原有獎勵基礎上多發給A部分獎金，而B知道后心中不快：“我們兩個業績一樣，為何多發給他獎金，是不是領導對我有意見？”于是B就對公司的獎勵政策產生懷疑，進而萌生去意了。
之所以出現這種情況，就在于公司發放獎金時未考慮到方式，當“暗”時“明”做了，使得企業一片好心反而失去了員工的信任。
癥結十：生涯發展，“誘導”不足
基層重金錢、物質；中層重晉升、提拔；高層重榮譽、名望。銷售人員在滿足了自己的基本需求后，自然會更加關注自己的發展，企業此時若過分強調現實利益，而未能給員工一個充滿光明的前景，不能使員工看到自己未來的職業發展，就會使銷售人員對前途沒有信心或感到在企業的發展前途不大而產生去意，從而無法鼓舞銷售人員的士氣，難以提高他們工作積極性。而有效的生涯發展激勵則可增強員工的主人翁意識和集體責任感，激發員工的積極性和創造性。
癥結十一：一“石”零鳥，出力不討好
1、王老板看著喜人的銷售業績，決定按計劃給銷售隊伍獎勵，以增強企業凝聚力，激發員工工作積極性。為了能夠充分滿足員工個人需求，王老板拿出兩套方案，一套是到海南旅游，二是獎勵電視機一部。當然，兩者是等值的。于是有人選擇旅游，有人選擇電視機。看到員工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就發現事情并不象他想象中那樣美好，通過私下了解，發現70%的銷售人員對這種獎勵心有遺憾。
原來，選了旅游的員工回來之后看到別人的彩電，感到自己是白白放棄了電視而參加了一次旅游；而選擇了電視機的銷售人員，在家里看到電視中海南日新月異的變化，美煥絕倫的風景，想到其他員工游玩的情景，心中也免不了有一絲遺憾，原本一件皆大歡喜的好事，卻留下了這么大的遺憾，王老板不禁糊涂了。其實，在實行激勵政策時，對不同獎勵級別的銷售人員實行差異化獎勵，而對相同級別的人員獎勵要實行無差異獎勵，盡量使用同一種獎勵政策，避免大家在選擇時過于考慮“機會成本”而產生不滿。
2、趙老板到北京出差，回來時捎了十幾條領帶，他到了公司之后，叫來銷售主管A，對A說：“這是我專門從北京給你捎回來的，試試怎么樣。”然后又叫B、C……，這些人聽了心中都很高興，老板出差在外還記得給我捎東西回來，這說明老板看得起我，于是第二天都不約而同地扎上了領帶。大家一看到十幾個人差不多的領帶時，心中就明白了，雖然誰也沒說破，但每個人心中都對趙老板心存芥蒂。
趙老板為大家捎回領帶的出發點是好的，但由于沒有選擇好發放方式，反而導致眾人心存芥蒂，這種結果是趙老板沒有想到的。同時也提醒我們各位老總，獎勵的發放一定要注意方式，否則就會一“石”零鳥，出力討不到好處。
癥結十二：不切實際，生搬硬套
A、B同屬食品類企業，近年來由于種種原因，A公司呈下降趨勢，B公司則業績蒸蒸日上。A企業老總心急之余，看到B公司的激勵政策十分合理，就不假思索，決定用人之長補己之短，采用了B公司的激勵政策。然而不久A公司的業績反而下降更快了，A企業老總不禁迷惑。實際上，B企業采用高責任、高激勵的辦法來刺激銷售人員。由于B企業業務處于上升階段，銷售人員對未來期望較高，高責任、高激勵能起到作用；而對A企業來說，企業整體業績正在下降，面對這種高責任形成的壓力，員工都產生了逆反心理，從而使高激勵也成了空中樓閣。企業激勵政策的制訂要結合企業自身規模和企業的發展階段，不切實際，生搬硬套只會導致企業陷入困境，難以自拔。
癥結十三：溝通不暢，效果不良
某企業為激勵下屬員工，決定對員工搞一次培訓。于是選擇周六、周日兩天請專家到企業內訓。可在培訓過程中發現，銷售人員都不認真聽課，對課程漠不關心。還有部分銷售人員發牢騷：“只要我能把產品賣出去就行了，還用參加什么培訓，星期六、星期日也不讓人好好休息。”抱著這樣的心態來學習，培訓的效果可想而知。
出現這種情況的原因就在于企業內部上下溝通不暢，使領導與員工各自對培訓的看法不一，領導認為培訓是給員工深造的機會，是對員工的激勵。而員工則認為是企業“要我學”、不是“我要學”，企業的目的僅僅是讓我學好之后多為企業賣力，為企業創造更大利潤，至于培訓和自己關系不大，因此對學習的興趣也就自然沒有了。
企業上層與下層之間的良好溝通是企業各項制度得到順利執行的保障，并且企業上層通過溝通可以了解到目前的市場信息，和銷售人員的真正需求，從而在制定激勵時會更有針對性。
癥結十四：領導遠離，員工心離
有些企業老總認為，任務下達給銷售部門，銷售部門如何完成任務、如何激勵銷售人員都是他們自己的事，與領導沒有什么關系。然而他們卻沒有意識到激勵員工時領導參與與不參與產生的效果是截然不同的。就好比公司請銷售人員吃一頓飯，假如領導參加，則會使銷售人員感到自己倍受重視，當然后期他們會更加賣力。而僅僅銷售部門參與，銷售人員就感受不到領導拉近與自己的距離所產生的信任感和親切感。而這方面，松下電器的創始人松下幸之助的做法值得借鑒。松下幸之助無論每周工作再忙再累，都會抽出時間與公司的4名銷售人員一起共餐，從中他可以了解市場信息和員工需求，而員工也感到企業對自己的重視和關心，從而增強了員工的向心力和凝聚力，激發了員工的自豪感。
癥結十五：只重實施，輕了評估
浙公網安備 33010802003509號
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