董明珠的銷售管理及其風格（2）
黃德華
內部理順之后董明珠便大刀闊斧地開始改革，制定了三大原則：一、先付款后發貨；二、格力職工，包括業務員，自已決不做空調；三、不設分公司。一些空調生產企業的銷售人員和經銷商爭利，甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣，完全靠經銷商。在重慶，格力自己的員工只有6個人，包括1名業務員，2名開票員，3名售后服務人員，年銷售額3個億。而春蘭在重慶有自己的銷售公司，有150名營銷業務員，每年僅費用就要2000多萬元。
首要的是清理欠賬，全面推行先款后貨的銷售政策。有了當初催款的經歷之后，她暗自下決心：一定要打破這個營銷慣例，否則就不干營銷這個行當。雖然拖欠貨款是行內普遍存在的現象，但董明珠偏偏不信邪。她向經銷商宣布：凡拖欠貨款的經銷商一律停止發貨，補足款后先交錢再提貨。這下捅了馬蜂窩，大大小小的經銷商紛紛向格力老總朱江洪告狀，哪有這樣做生意的？
一家河北的經銷商欠了兩百多萬仍然繼續要貨，董明珠要求先付清再談。對方告到朱江洪那里，他勸董明珠："是不是可以補完款，先發貨再收錢？"依然不允。對方無奈，妥協說這次先打款，因此打來100萬要進貨，董明珠不由分說竟然把這100萬進貨的款項扣下來彌補前面的欠款。客戶怒了，老板再說情，沒辦法，客戶再轉50萬，董明珠再扣25萬，礙于老板的面子勉強發了25萬的貨。不久經銷商東窗事發，所有資產被查封，董明珠懊悔當初應該連那25萬也扣下來。
董明珠對外放話："就算別人這樣，我格力也偏偏不。即使100次撞墻頭破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把這堵墻撞倒。"于是自1995年起，打破了空調業內"先發貨后付款"的潛規則，格力電器再也沒有出現過一分錢的應收款，創造了空調行業貨款百分之百回籠的奇跡。
奇跡的出現需要鋪墊。格力本身的產品質量有保證，市場銷售有保證，經銷商的信心強，所以愿意先預付款來提貨。董明珠的"先款后貨"不但沒有得罪經銷商，而且屢創銷售奇跡。各地的經銷商們都普遍相信，對格力不劃款拿不到貨，只要劃款過去從不拖欠貨。董明珠辦事一視同仁，大家都服氣。眾多經銷商幾經掙扎、矛盾，最終不得不向董姐妥協，其實是向自己的利益妥協。
另一項被她打破的成規是年底退貨，這可以說是空調業的慣例，經銷商憑著這項政策，能拿到多少貨就拼命拿，多賣一臺是一臺，賣不掉年底一退了之。而廠家收回的許多是殘次品，為此格力每年至少損失幾千萬元，1994年格力賣了4個多億，退貨卻達到了1個多億，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出廢除年底退貨制度。有人認為，經歷連年的價格大戰，明年是空調市場的"生死年"，格力要做的應該是盡一切可能協助經銷商，而不是對經銷商施加壓力自斷后路。但在董明珠看來，市場競爭必須公平平等，退貨制度不僅對廠家極不公平，也無助于調動經銷商的積極性。
1995年初，格力公司規定：年底不允許退貨，確實有質量問題的除外；不退貨的經銷商可獲得占其銷售額0.2％的獎金。對于一個銷售額1000萬元的經銷商而言，退一臺空調可以不損失5000元，但一臺不退的話就有2萬元獎金，這就刺激了經銷商把空調全部賣出去，并逼著經銷商對售后服務中有了更多的責任感。即使用戶在使用過程中確實發現問題，經銷商也不再簡單地以退貨來將問題推回廠家，而是從自身利益考慮，把服務工作做好，搞好安裝和維護。這項政策得到良好的效應。以1998年為例，格力銷售額55億元，發放無退貨獎金1000萬元，是1994年退貨額的1／10，經銷商的優質服務為格力贏得了良好的口碑，提升了品牌信譽。
案例討論：
1， 根據TOPK分析，董明珠的行為風格屬于哪種？其優缺點有哪些？
2， 在重慶市場，格力與春蘭的銷售隊伍規模的區別，對您有什么啟示？
3， 董明珠的銷售管理活動對您有什么啟發？
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