在當今競爭日趨激烈的情況下，決定一個企業存活的基本要素，就是對企業的競爭優勢的尋求。由于一個企業所具有的競爭優勢意味著該企業能夠獲得更多的生存空間和利潤空間，因而競爭優勢的獲得直接決定著戰略目標的實現，從而成為戰略構成的本質要素。
企業成功的傳統模式認為：獲得競爭優勢的最佳方式是以最低的成本提供最高的價值。如今，在最短的時間內，以最低的成本提供最高的價值成為企業成功的新模式。如此一來，時間成為一種可與金錢、生產能力、產品質量甚至創新平起平坐的戰略武器。在當今更加動態的經營環境中，戰略相應地也需要變得更加動態。成功的競爭者在產品、市場有時甚至是一個行業中快速進出。在這樣的環境中，戰略的本質不是公司產品和市場的結構而是其行為的動態，而戰略的目標就是識別和開發難以模仿的組織能力，使公司能在消費者眼中與競爭者相區別。總之，“在未來的組織當中，能力本身不再是成功的保證，相反，能力發展流程將會成為一種關鍵的成功要素”（摘自《智慧型組織：績效、能力和知識管理的整合》）。沃爾瑪、本田、佳能等公司的經驗揭示：公司戰略的基石不是產品和市場，而是業務流程；競爭的成功取決于將公司的關鍵流程轉換為能一直為消費者提供較高價值的戰略能力。
在現實中，每個公司都有將價值傳遞給消費者的業務流程，但很少有人將其視作戰略的首要目標。“再造工程”可能是目前世界范圍內最熱鬧的一個概念。其目標很明確：用更簡單、更精干和更具生產力的業務系統和流程，來提升企業的競爭力和贏利能力。其方法也很清楚：跨部門的團隊，繪制流程，比較流程，向一線員工學習，將顧客置于其中，以新模式代替舊模式等。通常的辦法是加快速度和減少用人。首戰告捷后公司第二步就是拓展再造工程的概念，將最初對作業流程的再造變成對所有客戶服務的再評估。到了這一步，除了要問怎樣做得更好之外，必須決定做什么以及為誰做。不幸的是，許多再造方法都無法處理好這些問題，而常常流于模仿別人的戰略。跨部門的團隊雖然善于匯集已有的知識，化解障礙，并找到新方法，但卻常常不想收集更具推測性的數據，掀起海闊天空的頭腦風暴，并躍出框架來改變游戲規則本身。很少有團隊成員甘冒受窘和失敗的風險，公開發表他人甚至還不能意識到的意見，而這些常常是建立強有力的原創性戰略所必需的。在企業能力理論視野中，產生持續超凡業績的源泉，存在于公司內部的探索和更新獨特資源的能力，而不是存在于外部，即簡單地將公司定位在正確的市場上。簡而言之，戰略中真正重要的是對于特殊的內部能力的長期構建和鞏固。
預示未來的成功，最明顯的信號就是市場的成長性。機會顯而易見，唯一的問題是能否獲得并保持競爭優勢。管理者和股東一樣都希望看到市場的成長，然而在成熟的市場經濟中，取勝的競爭者寥寥無幾，而且也不存在永遠具有成長性的市場。為獲得持續的成功，企業組織需要在成熟的市場中不斷地尋找新的機會。公司戰略不僅要致力于實現今天的成功，還要致力于實現未來的成功。“我們必須看清企業下一步該怎么走，并為轉型期做好準備。如此，企業才能長勝不衷”（摘自《公司戰略透視：波士頓顧問公司管理新視野》）。
（本文節選于《管理哲學導論》。）
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