文/林岳，本文刊登于楊華斌主編的《化妝品營銷管理》
在風風火火的日化行業里面，外資品牌總是顯得那么耀眼奪目，無論是從知名度、美譽度和忠誠度來看，還是從營銷傳播、渠道管理、品牌創新來看，外企似乎總是行業的風向標，占據著市場領導地位不說，單看看他們的員工那種意氣風發，舉手投足間總要滲透出一些驕傲，你就會明白為什么外企是難以戰勝的，因為我們大大小小的民族品牌們在某些地方上確實存在差距。
如果說十年前的日化行業是“亂世出英雄”，那么今天日化行業已經到了“英雄血拼”的時代了，亂世還是那個亂世，只不過英雄們是誰戰死沙場，誰笑到最后，完全是看八仙過海各顯神通了。要想在下一個十年后成為英雄，我們的民族日化企業就必須少走彎路、尋找捷徑，充分發揮自己靈活應變、快速行動的特點，來逐步追趕外企，甚至是超越他們。但是首先我們要明白的是，差距到底在哪里？為什么會有這樣的差距？我們應該如何去縮小這個差距？
差距一：營銷戰略規劃
在接觸過的民營日化企業中，十有八九的老總對營銷戰略沒有清晰的認識，能說出來的充其量也就是個營銷計劃，而且大多數還是非常模糊的計劃，缺乏數據化、可行性的分析，以及執行的步驟和流程，點子很多，拍腦袋的決策也不少，結果做出來的東西往往與目標相去甚遠。打個比方，寶潔也好，歐萊雅也罷，一個新品上市絕不會憑一時之念來做決定，而是通過嚴密的消費者行為調查，和嚴謹的市場分析得出來的，并會預估這個新品在未來能取得多少市場份額，消費者為什么會喜歡，再配合一系列的廣告轟炸、渠道促銷和終端活動，一上市通常就可以取得轟動的效果。反觀我們的日化企業，辦招商會、參展、打廣告等等到頭來大多都鮮有收獲。
也許有人會反駁道，外資巨頭們財大氣粗，有的是推廣費用，現在競爭這么大，中小品牌都很難生存。沒錯，在夾縫中求生的確很難，但不等于沒有機會。霸王洗發水、云南白藥牙膏、藍月亮洗衣液、佰草集化妝品、六神花露水等等不是很好的例子嗎？他們能夠在看似沒有機會的市場中分得一杯羹，就說明戰略規劃是非常重要的環節！假設霸王不做防脫洗發水，轉而做去頭屑的產品，那么面對海飛絲、清揚，甚至是拉芳的夾攻，還能成就今天的輝煌嗎？如果藍月亮不聚焦于洗衣液這個細分品類，跑去做沐浴露，能干得過舒膚佳和力士嗎？假設佰草集不在中草藥方面大做文章，直接跟風模仿歐萊雅、資生堂、玉蘭油，那還能有今天的業績嗎？答案明顯是否定的。
通俗地說，營銷戰略就是要企業找到自己的定位，在市場中找到可以引爆業績的導火索。在今天的日化行業中，靠抄襲和山寨或許在短期內可以發點小財，但凡是想長期持續發展的企業，絕對需要清晰的戰略規劃和市場布局，否則什么“百年老店、基業長青”通通都是假的。寶潔在進入中國市場的十幾年間，逐漸教會了中國人如何刷牙洗臉、洗手洗頭，靠的就是對市場現狀的理解和正確的戰略，從被市場認識到認同，絕不僅僅是會吆喝。這不，卡玫爾香薰沐浴露、朵朵植物精油衛生巾、玉蘭油男士化妝品的來勢洶洶，以及寶潔官方網店的開張等等一系列的動作是否又在預示著什么呢。
差距二：用人機制
有太多的民營企業無法理解一個概念，那就是“人力”不是“成本”，而是“資本”。許多企業寧可花更多的費用到廣告上，或者給經銷商或終端做費用，也不愿意拿出來與員工分享，總認為中國什么都缺，就是不缺人，大不了重新招聘，但是用在廣告和客戶的錢絕對不能省。結果就是不僅基層員工換得勤，連中高層的管理人員都像跑馬燈似的。這樣的團隊能有凝聚力和戰斗力嗎？能100%執行企業的策略嗎？
優秀的外企通常都是一個“黃埔軍校”，不管是一張白紙的應屆大學生，還是有經驗的人才，幾乎都可以做到“推進去的是人才，跑出來的是精英”，從選人開始，外企就會全方位地考評面試者的綜合素質，入職之后會給予一系列的企業文化、行業背景和專業技能的培訓，正式走上工作崗位還有吸引人的激勵措施，當然也有嚴格的懲罰機制，在獎優罰劣的背后留下來的就都是精英，是未來中高層的潛在人選。
可是我們的民營企業很多“推進去的是豬，出來的還是豬”，連一根“火腿腸”都造就不了，這樣的員工當然是“成本”，弄不好的還算是“負債”，因為這些“豬”不斷讓組織這臺機器在損耗。在人才的選、育、用、留這四個層面上，民企和外企的差距是很大的，外企之所以可以歷經百年和數代人而不倒，與其系統的用人機制有著極大的關系，在沒有老板、股東的監督下，員工都能按照既定的方向去工作，這在民企幾乎是不可想象的，花錢請了總監還要事必躬親的老板大有人在，同樣用的是中國人，為何存在這種信任的鴻溝呢？原因很簡單，這就是“法治”和“人治”的區別，沒有機制的約束，任何想依賴于道德的希望都是蒼白無力的。
差距三：細節管理
好點子、好策略如何有效落地？靠的就是有效的執行，而執行是否到位，關鍵就在與細節管理。優秀的外企通常都有SOP（標準作業流程），就連一個“道德準則”就可以印成一個小冊子，上下樓梯應該如何走才能避免摔傷都有標準，員工什么時候在什么地點應該干什么、不該干什么、干的目的是什么、怎么干、干好了能得到什么、干得不好怎么處罰，一入職就會接收到這樣的信息。而民企呢，往往是等事情發生之后，再根據老板當時的心情來決定如何處置。
但是，讓民企來做這樣的工作未免也過于艱巨，外企是經過幾十甚至上百年的經驗積累總結出來的，我們的老總在這方面不是心有余而力不足，就是缺乏時間精力，通常這些都會是職業經理人來做的，不過做得好不好？是不是符合企業發展現狀？能否真正有效落地執行？最終的關鍵還是要看老板，也就是最高管理者的意識和決心。
有老板總抱怨終端銷售不理想，鋪貨業績不符合既定目標，但是又總找不到真正的原因。假如問老板，是否知道下個月10號上午你的營銷總監會在哪里、干什么工作、目的是什么。估計十有八九回答不上來，如果問一位大區經理，是否知道明天下午3點負責廣州地區的業務主管會在哪個超市出現，相信90%的人也心中沒底。銷售人員是最會撒謊的一類人，如果你無法有效監控，無法激發他們的動力，那么他們大多數會選擇“懶惰”而不是“勤奮”。一層層的模糊管理，最終的結局就是執行跑偏，目標無法完成，甚至是員工帶走客戶另立爐灶。
結語
實際上，隨著越來越多的民企意識到這些差距，就說明我們超越外企并非不可能。民企也有自身的優點，如決策靈活、行動快速、更加了解本土市場的情況和消費習慣。隨著消費者意識的不斷提高，日化產品的各種概念不斷成熟，一線城市競爭會趨向過熱，日化市場的爭奪必然轉向二、三線城市，這對民企來說是一大機遇，但是機遇是屬于充分準備的人。只有做好清晰定位和戰略規劃，建立一套有效的用人機制，并且重視細節管理，民企才有可能在這個亂世中突圍，也只有做好規劃，我們的產品才能賣出價值，在利潤空間提升的同時，企業才有更多的資金來投入到人才培養、系統建設和營銷推廣當中來。
所以，這是一個良性循環的過程。我們的日化民企真正要想好好做一個品牌，把它當作自己的驕傲、中國的驕傲，那么就一定要摒棄急功近利、舍本逐末的思維習慣，扎扎實實練好內功，才能更好地去打贏這場戰爭。
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