我做過技術(shù)支持，進入科寶博洛尼后先后管過物流、企劃，2010年臨危受命去管理精裝事業(yè)部開拓B2B業(yè)務(wù)B2B，自己沖到一線做了2年的銷售，現(xiàn)在負責(zé)整個博洛尼B2B業(yè)務(wù)。隨著位置的變化，我對銷售的理解也不斷深入。尤其是在其他崗位的工作經(jīng)驗，讓我更理解銷售人員的特點，以及與其他部門之間如何協(xié)同合作。
外人眼中的銷售
我最初覺得，銷售部是企業(yè)里最牛的部門。上世紀80年代，我畢業(yè)后在武漢的一家國企里做供應(yīng)鏈的工作，是一個花錢的部門，當(dāng)時管銷售部的副總特別牛氣。他能接回訂單、收回錢，公司才能發(fā)工資，所以連總經(jīng)理都要看他臉色。
后來我來到科寶博洛尼管物流，這里做銷售的人更牛，那些一年做上千萬單子的銷售隨時可以向老板兵諫，要求罷免銷售總監(jiān)。他們穿著名牌，開的車比老板的還好，說起話來牛氣哄哄，一副十幾萬、幾十萬都很不在乎的樣子。
我還發(fā)現(xiàn)有些銷售經(jīng)常夸大其詞，忽悠外面的客戶又回來忽悠內(nèi)部，因此經(jīng)常和我負責(zé)的物流供應(yīng)鏈部門發(fā)生矛盾。比如明明5月10日交貨他偏說是5月1日，怕萬一沒按時交貨他承擔(dān)不了壓力。結(jié)果我們拼命趕貨，到了交貨現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)根本不需要那么早。這就影響了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，增大了生產(chǎn)的成本。
除了拿著雞毛當(dāng)令箭，我還發(fā)現(xiàn)銷售永遠是最有理由的。老板曾讓我去做問卷調(diào)查，為什么項目投標容易流標。銷售們總是說，價格高、質(zhì)量不好、服務(wù)跟不上，總之全是別人的問題。有責(zé)任推出去，有功勞則據(jù)為己有。
再后來我負責(zé)企劃部，管控財務(wù)費用，又發(fā)現(xiàn)他們很會鉆內(nèi)部管理的空子。當(dāng)時我跟他們?nèi)缤埡屠鲜蟮年P(guān)系，我要把一切可能的漏洞都堵上。我就像警察，滿心都想著別讓他們鉆管理和政策的空子。
那時，我在公司就像救火隊員，在多個部門成功救過火，2010年，老板又把我派來做現(xiàn)在的B2B業(yè)務(wù)。當(dāng)時B2B業(yè)務(wù)遇到很大瓶頸，為了重整業(yè)務(wù)，前兩年我都沖到一線做銷售。也就是從那時起，我從另一個視角感受銷售工作的苦辣酸甜。
我第一次見客戶，本來要談2小時，結(jié)果15分鐘就被人趕了出來。因為我根本不知道甲方有什么需求，強行推銷只會讓對方很煩。我只有不斷調(diào)整，第一年我大約見了50次客戶，一次一次地試。
有一個客戶因為三年前一次失敗的合作把我們拉入了黑名單，我用了三年的時間一點點把堅冰打破，今年才順利成為他們的戰(zhàn)略伙伴。到去年5月份時還一籌莫展，我當(dāng)時跳深圳灣的心都有，因為攻了兩年半還不見成效，客戶連門都不讓我們進，打電話也不接。每一次，我們都打聽這個人在哪兒，然后趕著過去敬酒，那種辛苦確實不堪回首。
換位思考后，我開始覺得銷售不容易，也經(jīng)常抱怨后端的人不給力。因為搞定客戶很不容易，還很可能被客戶的某些部門或人員刁難。后端的人一個漫不經(jīng)心的舉動，可能對我們來說就是災(zāi)難。后端的人不清楚客戶的輕重緩急，對他們來說按照流程做就行，通常不愿意創(chuàng)新，最好一成不變，就按流程辦事。
另外，銷售們也確實需要包裝，無論對外還是對內(nèi)，要體現(xiàn)自己很資深很有信心。即便是外強中干，也需要外面那個強。他們收入多，付出也多，臺上顯貴臺下受罪。我總結(jié)在中國談客戶主要靠三方面，一是硬實力，二是價格，三是私下的關(guān)系。有些銷售在外面壓力太大，回來平衡一下我們也可以理解。所以我們要求做到總監(jiān)級別的管理干部，都要輪過崗，前、中、后端都做一做，考慮問題才比較全面。
領(lǐng)導(dǎo)眼中的銷售
現(xiàn)在，我擔(dān)任整個B2B分公司的總經(jīng)理，也是整個集團公司的副總裁，必須從公司的整體角度來看待銷售了。基于之前的種種經(jīng)驗，我現(xiàn)在對銷售人員有三個總結(jié)：第一是讓他們賺到錢，銷售人是很現(xiàn)實的，賺不到錢什么都別談。優(yōu)秀的銷售人員愿意留在公司最大的理由就是賺的錢比在競爭對手或其他行業(yè)那兒多。第二要讓他們持續(xù)地賺錢，持續(xù)地有新的客戶或做回頭客，要盡可能讓行業(yè)內(nèi)外、不同價值鏈環(huán)節(jié)的合作伙伴成為你的銷售人員或渠道。第三，是讓他們站著就能把錢賺到，不用跪著賺錢。我們給他們提供更好的品牌和產(chǎn)品，讓他們賣東西的時候有面子, 同時提供更周到和便利的服務(wù)，讓他們工作開展很順利。
另外，我還從公司流程上給他們提供便利。比如我要求把流程設(shè)計的更細，讓后臺的人員盡量把送標書等一些瑣碎的活接過來，讓銷售集中寶貴精力去做客戶。還比如以前拿業(yè)務(wù)提成時，銷售們要拿著一堆單據(jù)跑各個部門，辦很多手續(xù)，到處求人。后來我學(xué)習(xí)萬科的做法，下了一道死命令，每個月必須把當(dāng)月銷售提成的所有手續(xù)辦完，然后讓銷售直接簽字確認。如果到期沒拿到錢，我要處罰負責(zé)發(fā)放銷售提成的人。
對于提拔銷售總監(jiān)，我考慮兩點：一是他一定要在銷售一線沖殺過，二是我需要有管理能力的人，實際上更傾向于從IT等其他行業(yè)招銷售總監(jiān)，我們的銷售體系就是借鑒IBM做的，IT行業(yè)的銷售也更專業(yè)。因此我一般不在本行業(yè)內(nèi)找人，畢竟這個行業(yè)內(nèi)的人還不夠?qū)I(yè)，風(fēng)氣也不太好。
在我眼里，一個好的銷售總監(jiān)，肯定有很江湖的一面，比較江湖的人情商很高。但他們也要懂管理，要會謀篇布局，能帶隊伍。銷售總監(jiān)通常也有一些問題，相比其他管理者，他們更看重物質(zhì)和個人利益，對短期利益更看重，對個人利益和小團體利益比公司利益看得重。因為他們是一路殺出來的，優(yōu)勝劣汰很嚴重，所以更現(xiàn)實。
在管理手段上，我折中了IBM和戴爾的管理方式。IBM給的錢不是很多，但比較寬容，不輕易辭退銷售，而在戴爾銷售的壓力就很大，干得好一年掙上百萬，干不好就走人。我取個中間值。畢竟戴爾的做法短期可以，但不可長久，每個人那樣做兩三年都受不了，家人也接受不了。
現(xiàn)在環(huán)境變化很快，我們的銷售們也要更快適應(yīng)這種變化，我非常強調(diào)，現(xiàn)在做銷售絕對不能靠天天請客吃飯做關(guān)系。我們要解決客戶的問題，幫助他們提高競爭力，建立一個健康的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。
不能把賭注都放在銷售身上
坦白說，一塊業(yè)務(wù)做起來，銷售只是其中一股力量，真正依靠的是從產(chǎn)品、服務(wù)到品牌的一個閉環(huán)。一旦形成良性的體系，銷售的作用沒那么大。尤其在現(xiàn)在的房地產(chǎn)市場上，銷售的作用是在不斷弱化。開發(fā)商越來越強調(diào)中央集權(quán)，總部集中采購，這樣灰色的空間大大縮減，這時候更多是拼硬實力，桌面上的東西越來越重要。
因此，作為分管B2B業(yè)務(wù)的副總裁，我要平衡好銷售、市場、研發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)、供應(yīng)鏈等各個方面，如果把賭注全壓在銷售總監(jiān)身上，一定出問題。
同時，我們的銷售更多會形成一個個組合，我讓三個人形成“銷售+解決方案+項目服務(wù)”的鐵三角，為客戶提供整體解決方案。分別對接客戶那邊的營銷、設(shè)計、工程、成本、采購部門。這樣形成互補，同時也控制公司的風(fēng)險。
對于中層管理者，我會讓他們輪崗，我讓銷售經(jīng)理去做市場、產(chǎn)品或者服務(wù)，把服務(wù)方面的人換過來做銷售，這樣一來大家都能換位思考，同時換口氣，不總處于高壓的狀態(tài)中，也便于培養(yǎng)一些干部。
我在清華讀MBA時，曾經(jīng)仔細研究過一個課題，即什么崗位的人會成為企業(yè)的CEO。我研究了美國商業(yè)史，發(fā)現(xiàn)上世紀初很多美國企業(yè)的CEO都是廠長出身;到了六七十年代，美國商業(yè)受到日本等外國商品的沖擊，美國人發(fā)現(xiàn)只會生產(chǎn)不會銷售不行，因此營銷總監(jiān)做CEO的越來越多;后來杰克·韋爾奇的接班人伊梅爾特是CFO，集團化、全球運作的企業(yè)面臨的競爭空前巨大，對財務(wù)管理的需求劇增, 這幾年CFO做CEO越來越普遍，萬科的郁亮就是財務(wù)出身;未來我認為將有更多做人力資源和企業(yè)文化的負責(zé)人可能成為CEO，因為21世紀最稀缺的就是人才。
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