“再次創(chuàng)業(yè)”已經(jīng)成為近一年來最熱門的互聯(lián)網(wǎng)搜索詞之一，創(chuàng)業(yè)者的年齡從20多歲跨越到75歲，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域從傳統(tǒng)制造業(yè)到移動互聯(lián)網(wǎng)、環(huán)保行業(yè)，無論創(chuàng)業(yè)環(huán)境如何改變，創(chuàng)業(yè)者第一創(chuàng)業(yè)成功與否，許多創(chuàng)業(yè)者義無反顧地投入到再次創(chuàng)業(yè)的大潮中。
多年研究民營企業(yè)的中歐戰(zhàn)略學(xué)教授、副院長張維炯認(rèn)為，再次創(chuàng)業(yè)浪潮主要是由四股力量形成：
第一股力量是初次創(chuàng)業(yè)失敗者。中國中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，第一次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)5年的生存率不超過50%，10年的生存率不超過30%。在第一次創(chuàng)業(yè)失敗后，很多創(chuàng)始者會很自然地開始再次創(chuàng)業(yè)，甚至第三次創(chuàng)業(yè)。
第二股力量是初次創(chuàng)業(yè)成功者。企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，使得他們有了自信心，會試圖嘗試新機(jī)會，一些企業(yè)家嘗試以知識運(yùn)營來帶動資本運(yùn)營，這種創(chuàng)業(yè)需要比較多的專業(yè)知識和協(xié)調(diào)能力，能做的人不多。
第三股力量把企業(yè)當(dāng)產(chǎn)品來做的企業(yè)家，他們的創(chuàng)業(yè)類似于投資，做到一定程度就賣掉，做一個賣一個。
第四股力量是將企業(yè)當(dāng)一生事業(yè)來做的企業(yè)家，他們的意愿是把一個企業(yè)長期經(jīng)營下去，成為百年老店。
二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家與首次創(chuàng)業(yè)者相比成功率是否會高
據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，65.20%的人認(rèn)為再次創(chuàng)業(yè)的成功率高于一次創(chuàng)業(yè)成功率。87.31%的人認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)或失敗教訓(xùn)，適用于再次創(chuàng)業(yè)。
聚集新商機(jī)和新的消費(fèi)者需求
再次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)要站住腳，必須具有兩個能力：發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會并有效捕捉新商機(jī)、聚焦新的消費(fèi)者需求。
博斯大中華區(qū)總裁謝祖墀認(rèn)為，再創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)能力很重要，悟性尤其關(guān)鍵。現(xiàn)在許多行業(yè)都有一些新的市場機(jī)會，但新的機(jī)會存在什么地方?你怎樣領(lǐng)悟出存在的機(jī)會?這取決于創(chuàng)業(yè)者的洞察力和判斷。
王微顯然是領(lǐng)悟到市場機(jī)會，才決定在離開土豆后，開設(shè)追光動畫辦公室，打造中國版的皮克斯。“動畫行業(yè)發(fā)展快，但觀眾對中國動畫電影品質(zhì)又有諸多抱怨。當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)被寄予巨大希望，用戶又覺得產(chǎn)品還沒有達(dá)到大家想象中的水平時，就有痛點(diǎn)和機(jī)會。”
創(chuàng)辦土豆網(wǎng)時，王微沒有任何參照物，能不能做，未來寬帶使用率會怎樣，普及過程要多久，對這些問題都特別迷惘、特別焦慮。現(xiàn)在做動畫，他去美國考察，見了皮克斯在內(nèi)的很多電影公司、工作室，見過的人總數(shù)都有三四百人，又充分了解中國動畫電影現(xiàn)狀，所以對大的創(chuàng)業(yè)方向和模式是清楚的。
第一次創(chuàng)業(yè)者對消費(fèi)者理解不深，很多人沒有真正地從消費(fèi)者的根本需求上判斷自己的產(chǎn)品，只是憑著自己判斷感到這個商業(yè)模式可能會成功。然而，在再次創(chuàng)業(yè)時，他就會把這個問題摸得更準(zhǔn)，成功的可能性就會更大一些。
王微將追光動畫電影的目標(biāo)觀眾鎖定三四十歲的人，讓大手拉小手。他觀察到中國動畫片市場的目標(biāo)受眾主要以小孩為主，小手拉大手。但他不相信“小手拉大手”可以成功。小孩吵著要看這個那個，要很多東西，但最終還是大人覺得這個東西適合他，才帶他去看，制作者一定要給出吸引大人們的東西。
張維炯教授
張維炯教授認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)就是尋找市場機(jī)會，即在市場供給不足的時候，企業(yè)挖掘到潛在的消費(fèi)需求。進(jìn)入這個細(xì)分市場，就會遇到資金、渠道、技術(shù)、執(zhí)行等的問題，這些困難第一次創(chuàng)業(yè)也會遇到，區(qū)別是再次創(chuàng)業(yè)的人掌控的能力強(qiáng)了，經(jīng)驗(yàn)也豐富了。
二次創(chuàng)業(yè)的行業(yè)選擇
據(jù)網(wǎng)站的調(diào)查，時下服務(wù)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)包括移動互聯(lián)網(wǎng)、制造業(yè)和環(huán)保行業(yè)成為再次創(chuàng)業(yè)者最希望進(jìn)入的四個領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域捕捉市場機(jī)會，創(chuàng)業(yè)者必須清晰了解面臨的挑戰(zhàn)。以移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來說，深創(chuàng)投董事長靳海濤警告道，“不要要在泡沫階段趕潮流，否則未來3~5年都是艱難的生存期。”
“環(huán)保行業(yè)，創(chuàng)業(yè)者要進(jìn)入這個領(lǐng)域挑戰(zhàn)很大。”張維炯教授提醒道，“是機(jī)會還是陷阱，創(chuàng)業(yè)者必須擦亮眼睛。”很多時候，中央政府制定了比較完整的法規(guī)，但是地方政府，尤其是縣以下的政府機(jī)構(gòu)，他們對這些政策法規(guī)的執(zhí)行是兩回事。只有在深圳、上海、北京等經(jīng)濟(jì)相對發(fā)達(dá)地區(qū)，人民生活水平已經(jīng)到了相當(dāng)高的水準(zhǔn)，對環(huán)保的需求真正激發(fā)出來，政府對環(huán)保也非常重視，這樣企業(yè)做環(huán)保業(yè)務(wù)才可能真正受到歡迎。長遠(yuǎn)來說，環(huán)保產(chǎn)業(yè)有前途，但是不同地區(qū)，不同階段，環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展的進(jìn)程不一樣，創(chuàng)業(yè)者一定要了解當(dāng)?shù)卣鎸?shí)情況，擇機(jī)進(jìn)入。
自主創(chuàng)新，破解再次創(chuàng)業(yè)企業(yè)長不大的難題
再次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)要真正盈利，關(guān)鍵是靠創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)滿足需求，讓客戶真正為其提供的價值買單。
“以往，高速發(fā)展的宏觀經(jīng)濟(jì)使得中國企業(yè)普遍把企業(yè)運(yùn)營重點(diǎn)放在產(chǎn)品銷售和營銷上，到了今天，不少企業(yè)的創(chuàng)新仍停留在模仿階段，山寨曾盛行一時，但通過模仿成長起來的企業(yè)當(dāng)中，只有少部分脫穎而出，最終長大。痛定思痛，中國企業(yè)意識到，成長最關(guān)鍵的是持續(xù)地自主創(chuàng)新。”對中外上百家創(chuàng)新企業(yè)進(jìn)行深入研究的前博斯公司全球高級合伙人、大中華區(qū)董事長謝祖墀建議，“創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行再次創(chuàng)業(yè)，必須抓住客戶和消費(fèi)者的心理，進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新，形成客戶對產(chǎn)品的黏性，為企業(yè)的持續(xù)盈利打好基礎(chǔ)。”
我們經(jīng)常會聽到這樣的質(zhì)問，中小企業(yè)初創(chuàng)期，資金缺乏，人員缺乏，如何能做到持續(xù)地創(chuàng)新呢?看看具有兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的得星科技總經(jīng)理李俊的做法吧：
李俊
從被動開發(fā)向主動開發(fā)轉(zhuǎn)變。2002年，在經(jīng)歷了美國和香港等多個公司歷練后的李俊，回到深圳創(chuàng)辦得星科技，聚焦主機(jī)板業(yè)務(wù)，當(dāng)時國內(nèi)廠商只具備簡單的加工組裝能力，而得星科技已具備在臺灣開發(fā)主板，在大陸進(jìn)行組裝和產(chǎn)品質(zhì)量控制的能力，很快贏得了韓國電訊和現(xiàn)代電子的訂單。“半研發(fā)、半加工，以客戶訂單為導(dǎo)向，我們主要做被動開發(fā)，這個過程我們積累了經(jīng)驗(yàn)和工程師，但加工產(chǎn)品利潤微薄，以量取勝不利于公司長遠(yuǎn)發(fā)展。”李俊分析說，“2005年，我再次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)辦Winster公司，將研發(fā)放在公司發(fā)展首要位置，在第一波靠電視卡、讀卡器產(chǎn)品賺取利潤后，我把主要精力放在新產(chǎn)品、新技術(shù)的研發(fā)上，Winster擁有自己的專利序列，獲得了上百個認(rèn)證，從而贏得了客戶的信任。”
重金投入研發(fā)，建立自己的創(chuàng)新體系。李俊每年投入研發(fā)的金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行，他提出“堅持自主創(chuàng)新”的理念，在無線應(yīng)用產(chǎn)品領(lǐng)域，從產(chǎn)品外觀、工藝提升，到產(chǎn)品核心軟件都有一系列的布局。比如自建模具廠，控制工藝和質(zhì)量，從國外高薪聘請產(chǎn)品設(shè)計師、結(jié)構(gòu)設(shè)計師和國內(nèi)的應(yīng)用開發(fā)工程師組成強(qiáng)大開發(fā)團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)先于同行研發(fā)自己的“云平臺”。因?yàn)楣揪邆淞碎L期創(chuàng)新的能力，李俊面對抄襲者、山寨產(chǎn)品的跟風(fēng)比較從容。“很多公司抄襲我們的產(chǎn)品，他跟上一個，跟不上后續(xù)，我每個產(chǎn)品都有三四款型號，他抄襲其中的一款，不可能抄襲整個系列，沒有研發(fā)支撐，競爭對手始終落后我們。”
進(jìn)行多渠道推廣，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價值回歸。選擇合適的渠道，直接和消費(fèi)者互動，創(chuàng)新產(chǎn)品的價值才能被消費(fèi)者認(rèn)可。“以往我們和國內(nèi)渠道合作，他們總是希望我們壓低價格，不管產(chǎn)品價值。而和美國亞馬遜合作，消費(fèi)者直接選擇我們的最新產(chǎn)品，給予產(chǎn)品性能和產(chǎn)品定價的承認(rèn)，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新產(chǎn)品的價值回歸。一款2.0HUB我們在亞馬遜上的價格是同類產(chǎn)品中最貴的，但銷售火爆，我們的利潤是4美金，而同期競爭對手的利潤就是1毛到2毛，到3.0HUB，我們的優(yōu)勢還繼續(xù)保持，因?yàn)橛辛死麧櫟谋ＷC，我們在這個系列產(chǎn)品功能和外觀開發(fā)上做更多延展。”
三招入手，提高再次創(chuàng)業(yè)的成功率
“創(chuàng)業(yè)的失敗有很多原因。要提高再創(chuàng)業(yè)的成功率，我認(rèn)為要注意三個問題。”張維炯說道，“第一，一定要注重現(xiàn)金流，只要現(xiàn)金流在，企業(yè)就不會倒閉，可以生存下去并還有機(jī)會轉(zhuǎn)型。第二，創(chuàng)業(yè)是團(tuán)隊(duì)的工作，不是一個人的工作。創(chuàng)業(yè)者一定要發(fā)揮每一個團(tuán)隊(duì)成員的積極性，聽取大家的建議。很多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為企業(yè)是我創(chuàng)的，因此就大權(quán)獨(dú)攬，這樣很容易犯錯誤。創(chuàng)業(yè)者一開始就要考慮團(tuán)隊(duì)的激勵機(jī)制和股權(quán)分享受方法，激勵創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員貢獻(xiàn)智慧和能量。第三，創(chuàng)業(yè)要聚焦，專注一個市場或一個領(lǐng)域，不能像熊瞎子掰玉米，看一個掰一個，掰一個丟一個。市場有很多的機(jī)會，但是有些企業(yè)家看到的機(jī)會太多，心思太活，主業(yè)還沒有做好，又想抓其他機(jī)會，結(jié)果是兩個都做不好。”
在融資問題上，專家建議再次創(chuàng)業(yè)者要建立好個人信用和積累人脈資源，創(chuàng)業(yè)者因?yàn)闆]有抵押物無法從銀行獲得資金，但是憑借自己的技術(shù)、專業(yè)優(yōu)勢和校友資源、社會資源，依然可以吸引志同道合的風(fēng)險投資公司資金的進(jìn)入。
二次創(chuàng)業(yè)企業(yè)家需要克服哪些新挑戰(zhàn)
據(jù)調(diào)查顯示，再次創(chuàng)業(yè)者需要克服的挑戰(zhàn)，第一位是組建高效率、團(tuán)結(jié)、進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)組建上除了團(tuán)隊(duì)成員技能互補(bǔ)性外，股權(quán)機(jī)制和決策機(jī)制十分重要。比如馬化騰當(dāng)年邀請四位伙伴共同創(chuàng)辦QQ，由他出主要啟動資金，有人想加錢，占更大股份，馬化騰不同意，“個人能力應(yīng)與股份匹配，不然拿大股的干事，干事的股份又少，矛盾就會發(fā)生。”他還自愿把所占股份降到47.5%，要其他創(chuàng)業(yè)伙伴總和比他多一些，不形成一種壟斷、獨(dú)裁局面。根據(jù)各自能力，四個創(chuàng)業(yè)伙伴分管不同部門，發(fā)揮各自能力，決策時又能一錘定音。
同時，不斷創(chuàng)新和勇于承擔(dān)社會責(zé)任，積極投身到各種公益事業(yè)中去，并贏得社會尊重成為新時代企業(yè)家精神的標(biāo)簽。“如果說前三十年的企業(yè)家精神更多地源自對改善自身生活和境況的渴望，則未來的企業(yè)家精神應(yīng)回歸其本質(zhì)，一種不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的創(chuàng)新動力，一種獨(dú)立的、發(fā)自內(nèi)心的挑戰(zhàn)自我的堅強(qiáng)決心。”北京大學(xué)光華管理學(xué)院副院長張志學(xué)所發(fā)出的呼吁，理應(yīng)成為再次創(chuàng)業(yè)者所追求的創(chuàng)業(yè)精神。
來源：《世界經(jīng)理人》
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