2001年，美國安然公司破產震驚世界。人們對此做了很多法律監管和公司治理角度的分析。而我想探究的是，在高度競爭的背景下，社會的力量和自私的本性是如何驅動這一切發生的。這樣的探究或許可以讓更多在競爭中忙于廝殺的企業暫時停下來，從社會心理和組織行為的角度做更多思考。
脆弱的忠誠
高競爭性企業的人力資源手冊中，往往喜歡定義招聘對象為“有進取心”、“好強的”、“自我激勵的”“堅韌的”，或者“具有團隊精神的”。
在高度競爭的背景下，企業需要設計一套內部結構，使核心員工具有高度的生產力。那么，這種內部結構到底是怎樣的呢？
我發現，高競爭性企業的人力資源手冊中，往往喜歡定義招聘對象為“有進取心”、“好強的”、“自我激勵的”、“堅韌的”，或者“具有團隊精神的”。什么人具有這些特點呢？一個充滿自信并急切想要證明自己的人。他們性格堅韌，愿意冒險。這種性格的延伸就是“團隊合作者”。這種人如果不能夠忠于團隊，就會給整體利益帶來不小的危險。這是一個很難把握的平衡，因為忠誠很容易違反，尤其是早期的忠誠。
這樣的員工被公司選中后，就開始了高強度的競爭，包括外部競爭和內部競爭。在很多公司里，員工喜歡以團隊的形式完成項目而不是單獨完成，這樣主管和組員就可以相互觀察和監督。然而，核心員工傾向于擁有一定的自主空間。企業經常會對員工個人或者團隊取得的成績進行宣傳和獎勵，樹立榜樣。由于團隊經常重組，優秀隊員更容易外溢，競爭就會出現。在某些情況下，勝利者是那些有進取心，努力工作并且具有韌性的人，他們正是公司所期望的，會產生超過同齡人的優越感。但當評價團隊工作時，他們的個人動力就會打折，至少在上級看來是這樣的。這一點很重要，因為管理者進行宣傳并不單純是為了強調個人意識，還希望有團體的忠誠。在這種情況下，你會發現它是如此的脆弱。
馬基雅維利主義的勝利
競爭的勝利者會迅速形成一種無形的個人特質，公司會以此為榮。但這種人格特質在極端的情況下會成為一種疾病。
怎樣的員工才能既忠誠又有競爭力呢？我認為是那些迅速將自己融入到團隊的人，他們出類拔萃又非常忠誠，還樂于與外在對手競爭。他們經常會被貼上兩個標簽：一個是所謂“馬基雅維利主義者”。具有這種性格的人往往是精明的，善于與人結盟和經營關系；他們懂得如何促成團隊成功，特別是在變數很大的銷售和管理方面。同時，“馬基雅維利主義者”也暗示著狡詐和機會主義。
第二個標簽是“道德的可塑性”。在競爭的環境下，成功的管理者天生具有一種“利己的推理能力”，做出最有利于自己的事情，道德方面的擔憂也就會得到緩沖。他們以高度忠誠的團隊成員的形象出現，并進行自我欺騙：我就是這樣的人。但他們時刻為自己的背叛準備好了借口，毫無罪惡感。這使得他們“專注”，并“能夠照顧生意”，人力資源手冊中會有很多類似的詞來描述他們，他們是企業競爭這部高速運轉機器的潤滑劑。
許多高度競爭下的企業高層正是這類人。當處于機構的最頂端時，這些少數的勝利者具有極強的工作能力，辨別是非的能力卻在逐漸削弱。著名的組織心理學家米歇爾·麥克白（Michael Macoby）說，競爭的勝利者會迅速形成一種無形的個人特質，公司會以此為榮，勝利者也極具個人魅力。但他們或許沒有注意到，這種人格特質在極端的情況下會成為一種疾病。
企業文化通常會反映內部的獎勵制度。在這種制度中成功的人，直接或間接地決定了在企業中什么是重要的，并被后來者模仿和復制。在高度競爭的機構中取得成功的，往往是那些高度關注競爭的人，這就注定了他們對于道德問題的認知會受到影響。杰可奧說：“只有那些具有遠大抱負，并具有極強的自我認知能力的人，才能擺脫這種妥協所帶來的不適。”
從這個角度看，安然事件的悲劇首先來自公司內部，而不是諸如法律或者股東權益這些外部標準。那些看上去運行良好、具有社會責任的企業為何落到如此地步？因為這是公司競爭文化所指向的結局。密切關注公司的人事變動、債權人、供貨商等是明智之舉。
安然的教訓
需要特別注意安然的薪酬結構和激勵模式，這在高度競爭企業中是很有代表性的。
仍以安然為例，其高管的工作動機很大程度上是本能的、自私自利的。一個顯而易見的原因是股價回報計劃，即管理者的收入與股價相關聯。安然公司到處充斥著前文提到的那種人：“樂觀”、“進取”、“專注”。這種文化很快使它成為獨一無二的企業，認為是員工的特殊技能造就了早期的成功。積極進取的員工以這種自我意識作為工作標準，認為安然是勝利者的地盤。于是，公司的進取心不斷上升，股市也做出了正向的反應。然而，這種進取心要求企業承擔高風險，而那些自我意識強烈的關鍵決策者們，出于對自身管理能力的過度自信而低估了風險。
需要特別注意安然的薪酬結構和激勵模式，這在高度競爭企業中是很有代表性的。安然會嚴厲處罰那些“落后分子”——員工們出于對風險的厭惡，會出現羊群效應。為了避免這種現象，安然公司不得不大幅增加對主要貢獻者的獎勵力度，從而在企業中造成“贏者通吃”的局面。就這樣，核心員工在各個領域都會越來越愿意冒險，這一方面不斷增強了公司的核心競爭力，另一方面，很多東西也在變壞。
不幸的是，高度自負的高管們雖然意識到一些問題，卻認為這些問題并不嚴重，都是在可控范圍內的，并試圖通過更加激進的方法來解決問題。雖然這是一個調整的策略，但非常容易積累風險，本質上說這是在用資金解決錯誤。如果運氣不好，就會在困難中會越陷越深。這時人們才開始認識到公司是在虧損。然而，既定的組織結構和企業文化使得他們除了掩蓋事實去冒更大的風險之外，別無他法。
總之，過度自信的人容易激進冒險，一旦出現問題，他們就麻煩了。我把它稱為樂觀主義錯誤的洗禮（optimism-commitment whipsaw）。 這種情況在安然不斷發生著。企業文化導致員工不愿向上級匯報壞消息。“不要告訴我問題，要告訴我方案。”絕大多數公司唯一重視的是信任而不是嚴密的監管。安然的投資者們可能感到被欺騙了，但其實安然的高管們也會感覺被下屬欺騙了。欺騙必然包含著大量的自我欺騙，也許從始至終都是如此。安然的高管們也許有一天夜里突然醒來，意識到自己應該為這一巨大錯誤負責，卻已經無能為力。那些高度自負而好勝的人，很難輕易承認這一點，即使是在自己內心中，最通常的回應都是否認。
上面所描述的這些情形，在高度競爭的組織中會自然而然地發生。誠然，安然這樣的事件很少見，但類似的趨勢在很多公司都有。如果真是這樣的話，我很懷疑人們是否應該僅僅基于“道德自律會向善”這一假設，讓這類企業的成功者擁有更多的管理自由。對于勝利、對于股價的癡迷是一種病態，而要解決這種病態，絕不應該僅僅依靠投資者壓力，而應該比這嚴厲得多。密切關注高競爭環境下的組織結構和心理，至少可以讓我們從企業文化和內部結構中得到啟發。
作者：唐納德·朗格沃來源：中歐商業評論
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