前文闡述了品牌延伸有以下優(yōu)點(diǎn)：


　　1.依靠原品牌的影響力，使消費(fèi)者減少購(gòu)買(mǎi)決策中的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期


　　2.節(jié)約新產(chǎn)品市場(chǎng)導(dǎo)入的成本（推新品牌的成本和風(fēng)險(xiǎn)非常巨大）


　　3.使新產(chǎn)品更快打開(kāi)市場(chǎng)


　　4.有助于品牌資產(chǎn)的提升，創(chuàng)建大品牌。


　　5.通過(guò)品牌延伸對(duì)品牌聯(lián)想進(jìn)行漸進(jìn)微調(diào)，進(jìn)一步提升品牌延伸力


　　6.為品牌注入新鮮感與活力感


　　7.提升品牌威望和尊崇感


　　品牌延伸的最終決策，其實(shí)是在品牌優(yōu)缺點(diǎn)之間的全面權(quán)衡，所有深刻理解品牌延伸的缺點(diǎn)也是非常必要的，品牌延伸可能的缺點(diǎn)如下：


　　1、稀釋原有的品牌個(gè)性


　　如果延伸產(chǎn)品的個(gè)性與品牌與之前留在消費(fèi)者心智中的個(gè)性相背離，則品牌延伸不僅很難成功，反而會(huì)稀釋品牌的個(gè)性,傷及品牌原有價(jià)值。


　　早年，美國(guó)的“派克”鋼筆質(zhì)優(yōu)價(jià)貴，是身份和體面的標(biāo)志，許多社會(huì)上層人物都喜歡帶一支派克筆。然而，1982年新總經(jīng)理上任后，把派克品牌用于每支售價(jià)僅3美元的低檔筆上，結(jié)果，派克公司是獲取了有限的低檔筆市場(chǎng)，但喪失了一部分高檔筆的市場(chǎng)。其市場(chǎng)占有率大幅下降，銷(xiāo)售額只及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手克羅斯公司的一半。原因在于“高檔、有派頭”是派克筆的品牌個(gè)性，延伸到低檔市場(chǎng)，稀釋了品牌的個(gè)性化聯(lián)想，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則趁機(jī)侵入高檔筆市場(chǎng)。所以，品牌垂直延伸風(fēng)險(xiǎn)非常之大，尤其是身份象征型的高檔產(chǎn)品。品牌的生命力源自消費(fèi)者大腦中的個(gè)性化聯(lián)想，任何背離和傷害原有品牌個(gè)性的品牌延伸都會(huì)危及品牌的根基，是品牌延伸的第一大忌。


　　2、認(rèn)知不適應(yīng)


　　品牌是某一品類(lèi)在消費(fèi)者心目中的行業(yè)代表時(shí)，在品牌延伸中，往往會(huì)讓消費(fèi)者難以接受新產(chǎn)品。比如消費(fèi)者覺(jué)得喜之郎是果凍布丁，難以接受喜之郎同時(shí)還是奶茶。


　　如果品牌被用在另一類(lèi)別產(chǎn)品上，那么這一品牌在消費(fèi)者心中就難以再成為原品類(lèi)的代名詞，在這種情況下，其他品牌就會(huì)趁機(jī)而入，篡奪原品牌在消費(fèi)者心目中的位置。留出來(lái)的心理空隙就會(huì)被其他品牌填充。


　　3、心理沖突


　　如果品牌的個(gè)性與消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品的心理感受不一致，消費(fèi)者心理會(huì)產(chǎn)生沖突。品牌之王寶潔在品牌延伸上也犯過(guò)一次重大失誤，飄柔洗發(fā)水從2004年開(kāi)始延伸到香皂、沐浴露。眾所周知，飄柔是“洗發(fā)水”的認(rèn)知在消費(fèi)者心智中太強(qiáng)烈了，所以用飄柔沐浴露的時(shí)候，消費(fèi)者感覺(jué)總是用洗發(fā)水在洗澡，產(chǎn)生嚴(yán)重的心理沖突。再加上消費(fèi)者對(duì)沐浴露品牌利益的期許是“滋潤(rùn)、美白、柔嫩”等，與飄柔的個(gè)性“柔順”也很不一致，所以飄柔的延伸遇到了終端失敗。


　　美國(guó)Scott公司生產(chǎn)的舒潔牌衛(wèi)生紙，本是衛(wèi)生紙市場(chǎng)上的頭號(hào)品牌，但隨著舒潔餐巾紙的出現(xiàn)，消費(fèi)者的心理發(fā)生了微妙的變化。對(duì)此，美國(guó)品牌大師艾·里斯幽默的評(píng)價(jià)說(shuō):“舒潔餐巾紙與舒潔衛(wèi)生紙，究竟哪個(gè)品牌才是為鼻子策劃的?”結(jié)果舒潔衛(wèi)生紙的頭牌位置很快被寶潔公司的Charmin牌衛(wèi)生紙所取代。


　　國(guó)內(nèi)的活力28從洗衣粉延伸到礦泉水，榮昌肛泰口服液延伸到榮昌甜夢(mèng)口服液，則屬于既有品牌認(rèn)知和聯(lián)想與新產(chǎn)品產(chǎn)生心理沖突達(dá)到最激烈狀態(tài)而慘敗的典型案例。


　　4、蹺蹺板效應(yīng)


　　在一些產(chǎn)品領(lǐng)域，一個(gè)品牌不能同時(shí)代表兩個(gè)完全不同的產(chǎn)品，如果品牌被用在另一類(lèi)別產(chǎn)品上，那么這一品牌在消費(fèi)者心中就難以再成為原類(lèi)別的代名詞，即前面所提及的認(rèn)識(shí)不適應(yīng)會(huì)導(dǎo)致一種上來(lái)時(shí)，另一種就要下去，這就是品牌延伸中的蹺蹺板效應(yīng)。在美國(guó)，Heinz原本是腌菜的品牌，占有最大的市場(chǎng)份額。后來(lái)，公司用Heinz代表蕃茄醬，做得也十分成功，使Heinz成為蕃茄醬品牌的第一位。然而，與此同時(shí)，Heinz喪失了腌菜市場(chǎng)上的頭把交椅，被Vlasic取代。可悲的是，堡壘從內(nèi)部被攻破了。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手費(fèi)盡心機(jī)也沒(méi)能夠把Heinz從腌菜第一品牌的位置上擠掉，Heinz卻自己搞掉了自己。


　　蹺蹺板效應(yīng)主要發(fā)生在品牌是某一個(gè)產(chǎn)品代名詞的情況下，新產(chǎn)品的宣傳和銷(xiāo)售將導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)品牌與老產(chǎn)品之間聯(lián)系的緊密程度下降，從而導(dǎo)致老產(chǎn)品銷(xiāo)售下降。


博銳管理在線(xiàn) 作者：翁向東