傳統(tǒng)的企業(yè)銷售正在日益復(fù)雜化，概括起來，出現(xiàn)了三個層面的變化：從職能到過程，即從一個獨(dú)立的職能轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期客戶管理中的關(guān)鍵部分；從孤立到跨職能（如財務(wù)、市場營銷和運(yùn)營）的綜合銷售部門；從操作到戰(zhàn)略，即從專注于操作，轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｗ⒂诮鉀Q方案銷售的商業(yè)戰(zhàn)略。
有三家正經(jīng)歷銷售變革的企業(yè)案例，很能說明這三點(diǎn)。
A公司：
重建銷售的價值主張
A公司是世界領(lǐng)先的建筑公司之一，在歐美開展業(yè)務(wù)。公司業(yè)務(wù)性質(zhì)最近幾年發(fā)生了巨大變化，不再是承接各種施工項目，而是將自己定位為“建筑生命周期管理者”——從尋找建筑用地，到找投資者籌集建設(shè)資金；從設(shè)計到建設(shè)、施工到物業(yè)管理。物業(yè)建成后，也不是直接出售，而是通過運(yùn)營物業(yè)收取租金，并給物業(yè)投資者帶來可靠的現(xiàn)金流。
也就是說，A公司從一家建筑商轉(zhuǎn)型為開發(fā)商和運(yùn)營商，并引入了資產(chǎn)證券化的金融手段。因此，公司必須為買主或承租人量身定制解決方案，這需要更深入地了解客戶需求，并發(fā)展銷售和項目交付方面的能力。這種轉(zhuǎn)型必然影響A公司的銷售過程，它需要發(fā)展新的銷售技能（特別是有關(guān)金融方面），并重建其價值主張（從以物業(yè)為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)）。
項目經(jīng)理制利與弊 于是，A公司開始嘗試以一種獨(dú)特的方式組織銷售：不成立專門的銷售部門，而是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售新項目并對其進(jìn)行管理。這種方法有幾個優(yōu)點(diǎn)：首先，在銷售階段的早期，項目經(jīng)理具備討論項目細(xì)節(jié)的技能；第二，因為銷售和項目交付階段是由同一人進(jìn)行管理，不會產(chǎn)生信息鴻溝；第三，客戶能夠與項目經(jīng)理形成深厚的關(guān)系。
項目經(jīng)理需要在公司內(nèi)部進(jìn)行相當(dāng)大尺度的跨職能合作：他必須與設(shè)計師、技術(shù)專家、建筑專家、金融專家和終端使用領(lǐng)域的專家開展合作。此外，A公司的高層管理人員也要參與到新概念的打造中，確保所創(chuàng)建的概念支持整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。
然而這個方法也有缺點(diǎn)：客戶經(jīng)理因人而異，導(dǎo)致了參差不齊的服務(wù)水平和無章可循的銷售與項目交付方法。為了克服這個挑戰(zhàn)，A公司正在開發(fā)數(shù)個核心的銷售流程，希望根據(jù)客戶的不同類別將銷售過程標(biāo)準(zhǔn)化。A公司將客戶群分為三類：物業(yè)所有者與物業(yè)使用者、私營部門與公共部門、不同的物業(yè)終端形態(tài)（如零售、物流和制造）。最大的私人客戶和公共部門客戶被視為戰(zhàn)略性客戶。
B公司：
與其他職能的交叉滲透
B公司是一個全球性的電力解決方案供應(yīng)商，過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，如今從以產(chǎn)品和服務(wù)為主的雙重模式轉(zhuǎn)型為提供能源解決方案，這對B公司的價值主張和內(nèi)部組織產(chǎn)生了很大影響。
此前，B公司有兩個業(yè)務(wù)部門，有各自的銷售隊伍。如今，B公司創(chuàng)造了一個跨職能的大銷售部門，涵蓋市場營銷、商業(yè)智能、概念設(shè)計與客戶關(guān)系管理等諸多職能。在此結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品部門的人員專注于產(chǎn)品的專業(yè)知識，而銷售部門的員工專注于了解客戶。
此外，B公司還創(chuàng)建了一個單獨(dú)的“方案業(yè)務(wù)部”，作用是組合并包裝各種產(chǎn)品和服務(wù)，將其變?yōu)榭晒┏鍪鄣慕鉀Q方案。在項目銷售和交付過程中，方案業(yè)務(wù)部也會支持銷售及產(chǎn)品經(jīng)營部門。B公司正在努力將方案業(yè)務(wù)部介紹給那些更習(xí)慣于外包服務(wù)的客戶，希望產(chǎn)生更多附加值。
進(jìn)入董事會的銷售總監(jiān) 另一個越來越明顯的趨勢是：銷售總監(jiān)和公司管理者的交叉滲透和影響。高層管理人員和工程師開始加入銷售人員和產(chǎn)品銷售專家的隊伍，從銷售早期就參與創(chuàng)建特定客戶的產(chǎn)品方案。同時，銷售總監(jiān)們密切參與所有部門的業(yè)務(wù)策略創(chuàng)建過程。銷售總監(jiān)還成為了公司執(zhí)行董事會擴(kuò)展的一部分。B公司監(jiān)控銷售和與客戶相關(guān)的指標(biāo)，高管們會持續(xù)跟進(jìn)諸如訂單量和客戶滿意度等一些關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。
對B公司來說，銷售變革的過程非常復(fù)雜，給組織內(nèi)部帶來了相當(dāng)大的沖突。因此，公司正在考慮進(jìn)一步改變客戶分類組織的結(jié)構(gòu)。比如說，建立“關(guān)系管理”團(tuán)隊，將整體的客戶管理所有權(quán)賦予此團(tuán)隊。同時，產(chǎn)品部門的員工將會支持關(guān)系團(tuán)隊，深度參與客戶關(guān)系管理。
C公司：
戰(zhàn)略客戶管理
C公司是世界領(lǐng)先的電子產(chǎn)品和軟件提供商之一，公司正在把大量資源和精力放在可以帶來更高附加值的“戰(zhàn)略客戶”身上。
部門協(xié)同設(shè)計 過去，C公司的業(yè)務(wù)部門是根據(jù)地理位置來劃分的，損益主要也按照地區(qū)來計算。而現(xiàn)在，C公司已經(jīng)創(chuàng)建了一個獨(dú)立的平級部門，專門負(fù)責(zé)所有戰(zhàn)略客戶的管理。這個部門的總監(jiān)也是公司執(zhí)行董事會的一員。
鑒于一個大客戶每年可以帶來數(shù)百萬歐元的收入，戰(zhàn)略客戶部門與地區(qū)業(yè)務(wù)部門齊頭并進(jìn)，共同服務(wù)于大客戶。為了讓這兩個部門同心協(xié)力，C公司按照三部分設(shè)計相關(guān)制度。
第一部分：績效指標(biāo)。這兩個部門半年度的績效目標(biāo)由三部分組成：收入、利潤和非盈利性目標(biāo)。非盈利性指標(biāo)就是用來衡量這兩個部門一致性的。例如，某個業(yè)務(wù)，從地區(qū)業(yè)務(wù)部門的角度來看可能盈利性并不好，但對于戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊和公司具有戰(zhàn)略性意義，地區(qū)業(yè)務(wù)部門也必須積極配合。
第二部分：銷售統(tǒng)一。無論是業(yè)務(wù)部門還是戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊，各自羅列出來的愿望清單和部門目標(biāo)都被存儲在一個公共數(shù)據(jù)庫中。是否對數(shù)據(jù)庫中的目標(biāo)銷售進(jìn)行投標(biāo)，由業(yè)務(wù)部門和戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊共同決定。如果這兩個部門無法達(dá)成一致，投標(biāo)與否的決定便會轉(zhuǎn)達(dá)到更高一級的組織層面。
第三部分：細(xì)分戰(zhàn)略客戶。C公司基于銷售額和業(yè)務(wù)量對其戰(zhàn)略客戶進(jìn)行了分類，主要分為三層。對最高層次的頂級戰(zhàn)略客戶，公司建立了一個多功能的全球客戶團(tuán)隊，包括客戶總監(jiān)、財務(wù)和會計、市場營銷、售后服務(wù)、項目交付等職能。相比頂級客戶，對于第二層或第三層的客戶，這個客戶團(tuán)隊融入客戶的程度較低，但所有的客戶團(tuán)隊都整合了多種職能和服務(wù)能力。
與客戶共享技術(shù)路線圖 戰(zhàn)略客戶部門為客戶創(chuàng)建了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，其中最重要的投入是C公司和其戰(zhàn)略客戶共享的聯(lián)合產(chǎn)品和技術(shù)路線圖。這使得它與客戶的關(guān)系達(dá)到了新的階段：首先，關(guān)于未來技術(shù)的戰(zhàn)略討論為雙方高層管理人員的對話提供了一個平臺；其次，有能力影響客戶路線圖，使C公司大大鞏固其作為戰(zhàn)略客戶主要供應(yīng)商的地位。事實(shí)上，通過這一做法，C公司將有能力影響整個行業(yè)的未來。此外，對路線圖進(jìn)行比較，可有效篩選新技術(shù)，防止C公司投資其客戶不會購買的技術(shù)。通過共享路線圖，C公司的戰(zhàn)略客戶團(tuán)隊在投資新技能和技術(shù)進(jìn)行公司層面的決策時，處于很強(qiáng)勢的地位，從而影響企業(yè)戰(zhàn)略的方向。
C公司所處的行業(yè)受到商業(yè)周期波動的影響。為了克服這種波動性，公司將“提高服務(wù)業(yè)的比重”作為主要目標(biāo)。戰(zhàn)略客戶管理項目對于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)至關(guān)重要。大多數(shù)新的服務(wù)理念是在與戰(zhàn)略客戶的討論中產(chǎn)生的，由此產(chǎn)生的服務(wù)通常被系統(tǒng)歸納為戰(zhàn)略客戶的試點(diǎn)項目。因此，戰(zhàn)略客戶管理對于C公司的企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施是很重要的。
銷售正在經(jīng)歷什么變化
上述三個案例，揭示了銷售變革的三個重要方面（表1）。
日益注重過程 銷售不再是由一個具體部門實(shí)施的獨(dú)立交易。客戶管理過程涉及客戶價值的有力傳達(dá)，新特征意味著在銷售過程中沒有固定的起點(diǎn)和終點(diǎn)。相反，它是一個整合的、理性的動態(tài)過程：從客戶信息到操作動員再到交付。雖然三家公司所處行業(yè)都看重長期的合作關(guān)系，但以前的銷售力量都是以短期操作方式進(jìn)行的。案例表明，在一些企業(yè)中，例如A公司，傳統(tǒng)的銷售角色可能消失，逐漸被項目經(jīng)理所取代。
從孤立轉(zhuǎn)變?yōu)榭缏毮芑顒?這些案例都強(qiáng)調(diào)了銷售和運(yùn)營日益密切的聯(lián)系，因為銷售與交付聯(lián)系起來了。而且，整合不只是關(guān)于交付（A公司和B公司），也通過分享路線圖并與戰(zhàn)略客戶未來規(guī)劃的整合來完成（C公司）。這既可以加強(qiáng)交付，也能提高銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性。
從操作轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略活動 根據(jù)銷售情況的復(fù)雜性，這些公司正處于不同的成熟階段。A公司處于復(fù)雜過程中的早期階段，只是引入專業(yè)客戶管理，并界定了銷售流程；B公司已經(jīng)實(shí)施了銷售變革項目；C公司則有著復(fù)雜的、差異化的銷售和客戶管理，以及深刻的規(guī)劃。然而有趣的是，變革銷售三個方面中的每一個（從職能到過程，從孤立到整合，從操作到戰(zhàn)略），都既出現(xiàn)在銷售模式較低級的公司中，也出現(xiàn)在銷售和戰(zhàn)略客戶管理方式更復(fù)雜的公司中。
新時代的銷售正在面臨新的挑戰(zhàn)：為戰(zhàn)略客戶提供解決方案的時候，公司內(nèi)部的跨職能交流合作至關(guān)重要，涉及金融、制造、供應(yīng)、工程和服務(wù)等諸多職能。同時，當(dāng)組織轉(zhuǎn)向顧問式銷售模式的時候，最終產(chǎn)品是與客戶共同創(chuàng)造的，而不是由組織預(yù)先設(shè)定的。
來源：中歐商業(yè)評論
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