2011年2月，酷訊創始人陳華離開服務了近兩年的阿里巴巴，開始自己的第二次創業。他發了一條微博：“有人說，創業需要很大的魄力和勇氣，而對于我而言，二次創業更像是重復走一條走過的路，只是這條路已經走過一次，很多的坑坑洼洼早已知道，走路的目標也更加清楚，唯一需要的是比上次更多的努力以及更多志同道合的創業同事。”
一年零三個月后，他創辦的“唱吧”在蘋果App Store上線。短短幾天，“唱吧”就攀上App 中國區榜首，并且在前五的排名上待了3個月。
從剛性需求入手
“唱吧”為什么會火？
“很簡單，定位在剛性需求上。”陳華的好朋友、21 世紀天使資本的投資經理謝晨星說，它瞄準想唱歌的凡人、懷抱著明星夢的模特和普通歌手，也針對想聽普通人唱歌的人，并引入了社交的元素，這些都是“唱吧”受到關注的原因。
不過陳華坦言，這都是后來總結的。“當初創業時，我也摸不準哪些產品才有剛性需求，唱吧是試錯了很多次才找到的。”
從阿里巴巴辭職出來，陳華已經確定下來第二次創業的大方向是“移動+ 電商”—時下兩個最熱門的創業關鍵詞。在15個月的摸索期內，陳華帶領10 名老同事先是創辦了一個電商網站，又做了一款團購應用，然而這兩個產品在用戶增長和品牌傳播的速度上都沒有達到預期，至少跟酷訊火車票當年一上線就全國皆知的局面沒法比。
由于陳華此前創辦酷訊的業績、如今熱門的創業方向，再加上扎實的搜索技術和就職過電商平臺大公司的背景，在創業初期，就有幾家風險投資商主動找上門來。最終，陳華選擇了老朋友推薦的一家風投公司。然而在他看來，VC 都一樣，他們都喜歡錦上添花而不會雪中送炭。公司做得好，很多VC就圍著你。如果你做得不好，可能只有耐心更好的VC 會多給你一些機會。
盡管有之前的創業經歷，但是這次當不斷試錯卻總不見曙光時，陳華也不由得陷入了對自己的懷疑之中。心氣極高的陳華表示，“如果再做一家公司還比不上酷訊的話，我就寧可不做了。”
困境之中，國外大受歡迎的一款應用Instagram 給了陳華團隊靈感。Instagram的各種濾鏡能讓普通人拍出有藝術感的照片，分享給朋友。在陳華看來，唱歌是中國用戶的剛需，那么如果用“聲音濾鏡”美化普通人的歌聲，麥克風帶來的機會就不會比攝像頭少。
技術瓶頸不難突破，難的是做一個能吸引用戶的產品。針對中國用戶的心理，陳華在“唱吧”的產品體驗的細節上花了很多心思。比如，站在用戶的角度來體察，剛剛上傳錄音的時候，是用戶感覺最無聊、最寂寞的時候。于是陳華仿照360安全衛士開機時間的設計，在每位用戶唱完后都會通過電腦評分，告知用戶“你擊敗了XX%的選手”，滿足用戶們的虛榮心。當然，就算你唱得再差勁，系統也不會告訴你“排名全國墊底”。
為了方便用戶，“唱吧”不做自己的登錄體系，全部采用第三方賬號登錄，用戶可以使用新浪微博、騰訊Q Q 或者人人網賬戶登錄，進入首頁選擇歌曲，跟著伴奏演唱，就可以分享上傳，坐等別人的鮮花或點評。人氣旺的可以進入排行榜，接下來通過社交來增強用戶黏性。酷訊當年之所以做不下去，是因為沒有足夠用戶數的支撐。陳華這次吸取了教訓，注意用各種手段吸住用戶，“社區是人越多越好玩的東西。”
再次創業，陳華不僅重視產品，還非常注重隨大流。“現在回頭總結，‘唱吧’的爆紅是天時地利人和的產物。‘唱吧’上線的時候正好趕上《中國好聲音》的熱播，我們搭了順風車。”
“可能我們的努力和選擇占了百分之六七十以上，還有百分之二三十是運氣的成分。剛好在那個時間點，我們選擇了一個居然沒有那么多人跟我們競爭的、又容易爆發式增長的方向，這是有一定運氣成分。就像雷軍說的，不是說你有多聰明，而是你剛好在合適的時間做了最合適的事情。”
“唱吧”不僅借鑒了Instagram 的創業思路，也關注到它的商業模型。11 個人的團隊服務億萬級的用戶，小團隊好管理，而上億的用戶數則成為他們的利潤池，“只用在產品里面加一點點收費的功能就能賺取大量的收入。”
“如果我一下子把‘唱吧’開拓出十幾個產品線，招幾百人，什么都想試一試，最后會發現沒有一件事情能做好。因為團隊被分散了，沒有一個項目能夠獲得足夠大的支持，最后獲得的回報不如把一個產品做到極致更好。”陳華說，“‘唱吧’將是公司唯一的核心產品，一個‘小而美’的公司。”
現在“唱吧”團隊只有三十幾個人，陳華表示他不需要那么多人，因為他要做的就是一個產品，把這個產品的每個細節打磨好就夠了。從上線到現在只有一年零兩個月，“唱吧”的發展時間還非常短，在陳華看來，現在產品還不夠完美，剛過及格線。
“我們對這個產品、用戶對這個產品都還抱著很大的期望，希望能更好用，更快，更省流量等等。這是一個產品逐步完善的過程，可能需要兩三年的時間。產品的完善是最重要的，其次是商業模式。‘唱吧’的用戶量非常大，好幾千萬，怎么樣找一個適合的商業模式又不傷害用戶的體驗，這是一個非常困難的問題，我們現在也還在嘗試。”
從用戶價值到商業價值
陳華說，他做產品的目的不是第一天就向所有人收錢，這樣是做不大的。“首先我能否讓用戶更加方便，更加好用。如果你的產品對用戶有價值，成為他們生活中的必需品，不可缺少的部分，那么你的產品在商業上也是一定有價值的。”由用戶價值導向商業價值，這是比較好的互聯網的創業模式。
在陳華看來，騰訊的Q Q 是實現從用戶價值到商業價值轉換的典范產品，但顯然實現這種轉換的企業并不多，“唱吧”正在探索的路上。
陳華認為，做好一個產品是很了不起的事情。在主導產品的規模上了一定臺階之后，就可以衍生一些其他的幫助賺錢的產品。但是主導產品一定要堅持下去而且要做得最好。堅持打造主導產品，堅持“小而美”，這些思路都來自陳華最初創辦酷訊時積累的經驗和失敗教訓。
酷訊在互聯網搜索浪潮中異軍突起，卻始終未能站上浪尖。酷訊的產品足夠好嗎？它的問題出在哪里？在陳華看來，當時酷訊的火車票搜索抓住了剛需，因此能夠爆炸式生長。
但是當酷訊從這樣一個只賺眼球不賺錢的產品進行衍生的時候，在方向上走了許多彎路。最早的時候陳華想從火車票衍生到生活上方方方面的需求，于是開發了租房、招聘、旅游等等方向。但這些嘗試都被證明是錯的。2007年酷訊開發了機票搜索這個產品，然后就找到了希望。機票是標準化產品，最容易形成盈利的商業模式，事實也證明這塊業務成為酷訊的主要收入來源。這一年底陳華和他的團隊決定把酷訊整個轉型為旅游搜索。轉型的過程非常痛苦，創業團隊和VC也有爭論，但最后證明當時的選擇是正確的，因為做旅游搜索才能讓酷訊生存下來。
直到今天，陳華依然認為酷訊是一個很好的起點，但是后面走了一些彎路。所以二次創業，他做“唱吧”會更加謹慎，寧可慢一點，想得清楚一些。
作為一位互聯網創業的老兵，陳華的謹慎還表現在創業方向的選擇和創業公司的管理理念上。
早在2010年初，陳華就有想法投身移動互聯網，不過他當時在所就職公司的大搜索項目還沒做完，于是他就壓下了這個念頭。陳華一直看好移動互聯網，認為這是目前的潮流和熱點。而創業一定要隨大流，這樣獲得關注、獲得投資、獲得成功的概率就會大許多。“考慮創業就是要考慮成功概率，你不能去做一些明知要失敗或者失敗率極高的東西，即使撞得頭破血流，意義也不太大。”
在創業公司的管理上，陳華充分借鑒成熟公司的管理經驗，這與他個人經歷密切相關。在兩次創業的間隙，陳華分別去了微軟亞洲研究院和另一家國內互聯網公司。微軟是他第一次正式工作的經驗，他學到了外企成熟的產品管理的流程和規范，也看到企業文化和疏導問題的一些方式。他說，如果一畢業就去了一個小的創業公司，那么可能就不知道一個比較規范的企業是怎么做事情的。而這些正規化的訓練對他后來開始創業、管理團隊都是很有幫助的。
離開酷訊加入另一家本土企業，陳華是想看一下它們是怎么做事情的。這家公司的管理方式和理念跟他以前見過的企業不大一樣，給了他很大的啟發。公司的中層非常有戰斗力，隨便一個中層拉出來都可以去管理一個事業部，可以去沖鋒陷陣。老板是誰不重要，把自己的事情做好就行了。陳華認為這樣的管理模式很簡單，又是非常穩定的。陳華的創業團隊就非常簡單，在公司里缺誰都可以。
此外，陳華認為，改變人們的生活是非常有價值的，這也是他創業至今所信奉的理念。
“如果有一天‘唱吧’能做得像Q Q那么大，那太了不起了。”這位昔日叱咤于互聯網搜索領域的老兵毫不掩飾他一直以來的野心：做大，做強，做第一。然而也應該看到，Q Q 的成功在于有效地將用戶量轉化為了商業價值。對于目前商業模式還不清晰的“唱吧”，不僅要面對幾個互聯網巨頭可能開發類似產品的威脅，同時其內容的版權問題也是“唱吧”沉重的負擔。
道路是曲折的，但“唱吧”畢竟讓陳華再次體驗到了創業的成就感。經過了第一次創業的洗禮，再次創業的這個互聯網老兵，正在平穩地前行著。
作者：濟安來源：《世界經理人》雜志
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