創(chuàng)一流指標體系構建與管控技巧

——建立層層驅動、高效協(xié)同的一流指標體系

對標挖潛創(chuàng)一流專家楊天河老師

構建層層驅動的一流指標體系是強內功、提績效、創(chuàng)一流的首要基礎，也是國企混改落地后強化市場化運作能力、激活員工創(chuàng)造力的重要抓手。從十大央企示范企業(yè)梳理的指標體系來看，普遍存在以下問題：

2 ?普遍為經營考核指標，以經營業(yè)績?yōu)橹鳎^少涵蓋影響是否能夠在為一流企業(yè)的競爭力指標；

2 ?非經營性的指標衡量標準不夠多清晰，難以起到指導作用；

2 ?以絕對指標為主，即使各項指標都很優(yōu)秀，仍然難以評估企業(yè)是否屬于一流企業(yè)；

2 ?指標內在驅動邏輯不清，指標之間的關系難以理清。更關鍵的是，很多企業(yè)并未能將一流指標體系中的各項指標有效分解到部門、基層管理以及基層員工，以致實際經營工作與指標優(yōu)化工作截然分割，指標難以得到有效的支撐和優(yōu)化。

由此可知，各企業(yè)的一流指標梳理工作基本不到位，通過其梳理的指標體系既不全面，又不夠清晰，據(jù)此難評估出企業(yè)是否屬于一流企業(yè)。更糟糕的是，未建立指標層層驅動優(yōu)化機制，日常經營工作與指標優(yōu)化兩張片，難以發(fā)揮導向作用，為所續(xù)的推進失敗埋下伏筆。

對標創(chuàng)一流專家楊天河老師認為，創(chuàng)一流指標體系應該具備以下5個特點：

1、全面性

指標體系一要充分反應企業(yè)的經營管理情況，二是有效反應企業(yè)的競爭力情況，三要反應企業(yè)的行業(yè)地位和影響力。只有全面評估企業(yè)的發(fā)展質量和潛力，才能得出是否為一流企業(yè)的結論。

2、易用性

指標數(shù)據(jù)一要應盡可能的容易獲取，二要可通過指標進行自我診斷，即指標的衡量標準要足夠清晰，以便指導指標優(yōu)化工作，從而持續(xù)提升各項指標，最終創(chuàng)造一流。

3、客觀性

指標數(shù)據(jù)要從多角度進行綜合評價，定性和定量指標相結合，真實反映企業(yè)狀況和領先性。為能夠表達企業(yè)的領先情況，規(guī)模、績效等相關指標需要通過排位的相對指標來代替，以便通過指標體系能夠快速把握企業(yè)所處的位置，明確自己的追趕方向。

4、動態(tài)性

一流企業(yè)的形成是一個長期的過程，而且隨著企業(yè)經營狀況的變化而動態(tài)變化。不能因為某個企業(yè)突然把業(yè)績做到前三，就說這家企業(yè)是一流企業(yè)。我們更應該從一個較長的時間來看待這個問題。企業(yè)突然把業(yè)績做到前三，如果其它各項指標均優(yōu)的情況下，可以稱之為準一流企業(yè)，如果其能夠持續(xù)三年被評為準一流企業(yè)，那么其才可以真正的被稱之為一流企業(yè)。如果一家企業(yè)長期是一流企業(yè)，突然因為經營決策失誤導致經營業(yè)績等核心指標突然掉出前三，此時該企業(yè)不能再算為一流企業(yè)，而應作為一流后，即曾經是一流企業(yè)，現(xiàn)在不具備一流企業(yè)資格。一流后企業(yè)的經營指標如果重新獲得行業(yè)前三，且跌出前三的時間只有一年，則可立即被稱之為一流企業(yè)。如果一流后持續(xù)的時間超過一年以上，則其持續(xù)二年主要業(yè)績指標返回前三即可稱之為一流企業(yè)，第一年達到前三則稱之為一流后的準一流企業(yè)。

目前，十大央企的業(yè)務規(guī)模基本上都具備世界一流企業(yè)的基本特征，但利潤率等關鍵指標相對較差，難以達到該要求，可只能稱之為準準一流企業(yè)。如果按照三年過渡期的要求來看，即使今年其利潤率這個核心指標能夠達到行業(yè)前三且其它競爭力指標均能達標一流，到國資委約定的三年計劃到期后，也只是處于二年準備期的準一流企業(yè)，離真正的一流企業(yè)還有一年的準備期。

5、邏輯性

指標體系要盡可能邏輯清晰，無重復、無漏項。通過層層驅動最終形成可以客觀評價和指導企業(yè)創(chuàng)一流行動的一流指標體系。

如何梳理并管控創(chuàng)一流指標體系？對標創(chuàng)一流專家楊天河老師認為可從以下三點著手：

1、綜合利用多種方法和工具梳理創(chuàng)一流指標體系

建立指標體系時，要以客戶、員工、競爭對手、股東、監(jiān)管單位、社會公眾等視野，構建立體清晰的創(chuàng)一流指標體系，并結合企業(yè)管理運作機理，將重要利益相關者關注的核心指標轉化為公司層面的日常生產經營指標和管理指標。尤其是關注體現(xiàn)企業(yè)內在競爭力和外在影響力的這些體現(xiàn)發(fā)展?jié)摿Φ馁|量。

2、構建層層驅動、高效協(xié)同的一流指標體系

頂層一流指標體系開發(fā)完成后，需要通過價值流法、內部對標法等方法，梳理出的公司經營管理一流指標體系、各部門間相互協(xié)同的一流指標體系及協(xié)同指標體系、基層管控的一流指標體系以及崗位操作指標體系。

這些指標體系，只是作為評價公司、部門、基層管理、員工的一流指標體系，引導各級人員按照標準優(yōu)化相應指標，最終成為一流。

3、梳理出各層級的一流指標管控表，通過動態(tài)對標，力爭一流

依據(jù)各個層次的一流指標體系，結合實際情況制定出每年要重點優(yōu)化的指標管控表，并且每個指標都要從利益相關者角度動態(tài)研究跟進其標準變化情況，從而通過指標管控，快速超越并持續(xù)保持一流水平。

鑒于指標體系是做好創(chuàng)一流工作的首要條件，而指標體系的梳理是一份相對專業(yè)的工作，建議通過培訓或微咨詢等方法引進專家的一流指標體系，然后結合企業(yè)情況進行二次開發(fā)形成集團/公司創(chuàng)一流指標體系。對標創(chuàng)一流專家楊天河老師除提供指標體系模板并輔導構建層層驅動的指標體系外，還擁有多數(shù)指標快速達標的攻略，可以幫助企業(yè)快速將各項指標打造為一流，同時減少因自行摸索導致的大量資源浪費。