對“癥”下藥管理80后
案例背景 M公司是珠三角地區較早設立的涉外的電子商務公司。公司采取最先進的物流供應鏈管理方法，將來源于世界各地制造商的商品資源，銷售給美國消費者、各零售商和批發商。由于公司的絕大多數業務直接面對美國客戶，所以公司員工的任職要求非常高（特別是英語），70%以上的員工都是80后的本科學歷，甚至是碩士研究生和留學生，組成了一個年輕有創新力的團隊。 近幾年，公司老板對這樣一個問題感到十分納悶：為什么公司在各大重點高校經過精挑細選招聘而來的大學生，短短兩年的時間竟然流失了近50%？為此，公司不得不年年花大力氣招聘大學生，以對應80后員工的頻繁跳槽。 每個季度、年度公司都會對表現優秀的員工進行獎勵，形式就是老板單獨發放一個數額不等的獎金紅包。老板漸漸發現這樣的激勵方式已經逐漸失去了作用，員工在領取獎金的時候反應非常平淡，就像領自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現得特別努力，而且還發現員工的抱怨也比以前有所增加，于是員工跳槽，尤其是80后優秀員工的跳槽現象開始增多，這給企業造成了巨大的損失。 案例分析 公司的薪酬體制為什么激勵不足? 1.忽視非經濟性報酬的運用 經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵，非經濟性報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。80后的員工不喜歡受約束，重視個人地位與價值。公司的薪酬待遇雖然不低，但員工工作一年之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是公司沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。公司很多80后員工的離開，不是因為錢太少，而是因為“精神價值”沒有得到恰當的激勵。 2.薪酬結構剛性。公司的薪酬以出口部門為例，主要包括基本工資、業績工資和獎金三部分，公司福利主要包括保險和節日補貼。每一個員工努力工作都會得到相類似的獎勵，并且年年如此，即使是獎金，每個月老板都會包一個紅包給每一位員工，在過了開始幾個月的好奇感之后，獎金也失去了激勵作用，員工就像領自己的薪水一樣自然。 3.激勵不及時。80后員工總是希望不斷地得到企業肯定和獎勵，內在性薪酬需求
較多，比如喜歡受到領導者的表揚，能夠得到接受挑戰的機會，得到授權等。當員工做出一個公司所倡導的、所鼓勵的行為時，他會一直關注公司管理層的行為，如果他的行為得不到及時地激勵的話，將極大影響其工作主動性和熱情。公司直接管理層主要是老員工，他們主要是進入公司時間較早并且業績優秀而被提拔，他們在管理員工方面顯然不是人力資源管理的專家，不能靈敏地捕捉優秀員工的積極行為或者激勵不及時，優秀員工的積極性遭受打擊，為了更高的成就和發展機會，他們會傾向于跳槽而不會呆在本企業里等待晉升。 解決方案： 多元化激勵 留住“80后” “80后” 的員工, 大多是受過高等教育的知識員工，綜合知識素質高,接受新知識很快,他們日漸表現出了與70年代員工不同地就業觀念與職業素質特征，往往不喜歡受約束，重視個人地位與價值,缺乏團隊協作精神。他們以快樂為導向，做著他們喜歡做的新新人類，他們熱愛的是旅游、聚會、消費以及自我實現。某作家這樣形象地描述80后的價值觀：聚集著青春給予的力量，時刻準備創造屬于自己的世界。 “80后”員工的這些特點，使得公司喜憂參半。喜的是，“80后”員工的學習動機和成就動機很強、見解獨特、精力充沛、自信、富有創造性，為企業創造了更多的績效，逐漸成為公司業績的骨干力量。從2003年M公司和重點高校合作大批引進優秀畢業生開始，短短6年時間里公司的業績翻了幾翻，就是在經濟危機的2008年公司的發展速度也近90%，每年年終評出的業績冠軍——“快炮手“都被80后的員工拿走，這不得不讓老員工折服。 憂的是，“80后”員工因為核心價值觀與社會主流價值觀的沖突，員工跳槽的現象十分普遍和頻繁。正因為他們有知識，對工作的期望值很高，他們是不依附于某一企業的，所以流動性很強。所以“80后”員工有時被看做“問題員工”，存在團隊合作差、眼高手低、抗挫折能力弱、穩定性差、容易消極抵抗、缺乏責任心等問題。 他們工作“不僅為了面包，而且為了玫瑰。”在他們的職業字典中很難找到“將就”二字。他們要么熱衷自己的工作，要么干脆辭職不干，由此造成了居高不下的跳槽率。簡單的薪水和獎金并不能把80后員工留住，他們需要更多。80后員工很看重工作帶來的學習及發展機會、追求生活質量，因此在激勵手段上應做到多元化，物質激勵、發展空間、學習機會等多種形式結合。 1.差異化管理 80后的價值觀、生活方式，以及思維方式與前幾代人截然不同，面對這些以個性、自我、創新、平等為主要價值取向的年輕人，企業需要轉變觀念，在尊重個性的基礎上，做到理解、寬容，并因材施教、恰當引導。為了對80后員工差異管理，各部門的管理者必須對其所屬員工用心進行了解；要多與員工接觸，以了解其個體行為，其中包括員工的價值觀、態度、性格、認知、能力，以及員工學習與模仿能力對員工行為塑造與增
強的效果。身為管理者要為他們提供多種與企業溝通的渠道，真正了解這些差異，進而取舍與運用，采取對癥下藥方式予以激勵，以寬容方式體諒其無心之失。對80后員工差異化管理必須是系統的，包括對80后員工的獲取、培育、使用與激勵各個方面。 2.彈性工作制 在對80后員工管理時，應考慮到其自主性特點及工作自主的需求，實行可伸縮的彈性工作制。據調查，彈性的工作時間普遍受到“80后”的歡迎，獎勵休假是薪酬菜單中“80后”點擊率較高的一道菜。彈性工作制的實施，對知識型員工來說可贏得更多自由支配的時間，員工對工作時間有了一定的自主權，上下班可避免時間統一而造成的交通擁擠，免除了因遲到或缺勤造成的緊張感。另一方面，由于員工感到個人需要和生活習慣得到了尊重，能夠更好地協調家庭生活、業余愛好和工作之間的關系，因而產生對工作的責任感，提高了工作滿意度。有研究發現，彈性工作制使拖拉現象減少了42％，而生產率卻提高了33％。例如谷歌（Google）公司，其工程師的彈性工作時間、小團隊合作方式、將娛樂與工作結合在一起的組織氛圍，就是一種符合80后員工的需求彈性管理模式。 3. 提供持續成長的空間 80后員工是公司的知識型員工，自我實現愿望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間。他們勇于承擔責任，追求卓越，如果長時間從事某項單調的工作，容易滋生厭倦情緒，甚者當一個平臺無法滿足他們不斷成長的需求時，往往會義無反顧地選擇跳槽。所以企業應注意以變動的工作內容來刺激知識型員工的工作熱情，具體措施有：工作擴大化和豐富化；崗位輪換；提供多種升遷和培訓的機會，創造員工成長和發展的空間；關注知識型員工的職業生涯發展，提供職業生涯機會的評估，幫助員工設定職業生涯目標，制定具體的行動計劃和措施，讓員工對未來充滿信心和希望等。 強烈的成就需要是80后知識型員工強大的行為內驅力，當他們體驗到自己的貢獻和成就時，就會獲得巨大的滿足感，從而激發起工作的積極性。80后員工對于職業發展的規劃，一部分人希望通過努力晉升為管理者，另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，企業應采用彈性的雙重職業激勵法，為員工提供了專業線、管理線兩種不同的發展通道，讓員工根據自己的能力和特長進行選擇，滿足其不同價值觀的發展需求。 4.設計充滿激勵的工作環境 要創造“制度留人、待遇留人、感情留人”的企業文化，要容忍員工多元化的價值觀，企業需要超越物質利益至上的信仰，做到“和而不同”。企業一定要以80后員工的特征為核心設計工作環境，否則很難長久，因為在未來除了80后你無人可用。80后員工充滿激情、見解獨到、成就動機較高，具備較為強烈的公平意識。針對這些特點，企業應設計一些人性化的制度，做到機會均等、公平合理，讓他們主動參與，釋放他們的激情，讓他們在這樣的環境中覺得有機會、有興趣、有利益，實現企業與新生代的共同成長。 百度人力資源總監魯靈敏曾說過：百度能保證年輕人快速成長的是工作環境。當被問道“百度公司企業文化的外在表現是什么？”魯靈敏毫不猶豫地回答“平等、尊重和成長”。百度的技術人員全部是結果導向管理，在規定的時間完成規定的任務。除了對員工工作時間的尊重—彈性工作時間外，寬松的工作環境還體現在著裝的自主，也允許上班時間的娛樂放松。最重要的是百度容許失敗，鼓勵創新。百度創始人李彥宏非常提倡平等和尊重自由的文化氛圍，他認為討論一個事情沒有身份的差異，只有觀點的對錯。而且適當允許員工別人失敗，能夠更快地幫助員工成長，也利于企業創新。 5.設計適用員工需求的自助福利項目 完善的福利系統不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，同時提高了公司的社會聲望。在傳統的福利方案設計中，福利經常是屬于普惠性質，企業中所有或大多數員工都能享用，而且其享用的項目基本一樣，這就使得福利在薪酬體系中淪為了保健因素，不僅激勵性不強，而且假如設計不當，會引起企業員工的不滿足。除了政府規定的強制性福利之外，企業可以自行設計福利項目。要發揮企業自行設計福利的激勵作用，主張使用自助福利項目，即企業結合戰略發展目標，并根據各個80后員工的特點和具體需求設計出一系列的福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。這種方式區別于傳統的整齊劃一的福利計劃，具有很強的靈活性，強調了員工的參與，滿足了不同員工不同的需求，使其感受到企業的尊重，增加了員工的滿意度，所以更具激勵性。 企業自助福利項目主要可將福利項目分為五類，見表1： 表1：企業自助福利項目分類表 福利項目 內涵 經濟性福利 對員工提供的經濟性補助的福利，如住房補貼、結婚禮金等。 設施性福利 指從員工的日常需要出發，向員工提供設施性服務的福利項目，如員工免費宿舍、閱覽室與健身房等。 娛樂性福利 指為了增進員工的社交和康樂活動，促進員工的身心健康及增進員工的合作意識，提供娛樂性的福利項目，如旅行、免費電影等。此類福利項目滿足員工參與感、被接納、被認同的社會性需求。 員工服務福利 指為員工提供各種各樣生活上、職業發展上等各方面服務的福利項目，如員工的身體健康檢查和外派進修等。 其它福利 指以上所列福利項目未包含的其它福利項目，如以本企業員工的名義向大學捐助專用獎學金等榮譽性福利。 企業設計實施自助福利，首先要對員工的需求進行調查匯總，劃分需求類別，確定福利項目，并對各個福利項目進行“定價”，即確定福利點數；然后通過資歷審查，績效考核等手段，確定一定的標準，評定出員工擁有的福利點數（類似貨幣的購買力，可以購買福利）；最后由員工挑選福利，企業允許員工現時消費福利項目，也可以儲蓄福利日后消費，購買力不足的員工甚至可以通過分期付款的方法，實行預支。企業在配置福利時可以采取一些小技巧，帶給員工驚喜，提高福利的激勵作用。例如某公司的人力資源主管時常會給新進員工以不斷的驚喜，比如“你的表現很好！”的精美卡片會不時地出現在“80后”員工的桌子上；送給員工的男朋友或女朋友以鮮花；本來應該開例會的時候，帶員工們去飽餐一頓等等。 內容豐富的福利項目和機動靈活的福利實施方法，使得員工的需要最大程度上得到滿足，成為員工提高工作滿意度和工作效率的驅動力。
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