文章導讀：他的名字叫做嚴介和。他曾經用自己的名字來解釋太平洋建設的企業文化：嚴與和，做人是嚴的，處人是和的；大事是嚴的，小事是和的；嚴是做人的脊梁；和是做事的錦囊。嚴中和，和中嚴，嚴嚴和和，和和嚴嚴，始終有一個平衡點就是介。 　　記者：那你看來，你覺得商人到底是一種什么樣的人？ 嚴介和：商人呢，容易被別人傷害，但是不要去傷害別人，我認為就是一個合格的商人。不要形成商人傷人，就是處處讓別人受傷的人。假冒偽劣，坑蒙拐騙，以次充好，短斤少兩，處處讓別人受傷，這種商人是卑鄙的。 記者：那么商人最重要的準則，你覺得是什么？ 　　嚴介和：商人最重要的準則，第一是精明，不是誠信。誠信的人多了，都能做商人嗎？精明，是最重要的，是狼性，狼性就是精明嘛。沒有這個精明，還談什么誠信？第二個就是厚道。就是我講的一流的商人，精明加厚道，二流的商人精明加精明，三流的商人厚道加厚道。既不精明也不厚道，那就不入流了。精明背后的厚道，那是大智慧，那叫大智若愚，叫難得糊涂。深深太平洋底　深深傷心 　　真正把嚴介和推向2005年胡潤百富榜榜眼位置的買賣是基建。 　　熟悉基建的人都知道BT模式（BT是Build-Transfer的縮寫，意為“建設—移交”)企業先墊資建設，再移交政府，最后由政府短期內分期付款。這也正是嚴介和個人財富以幾何級數裂變般暴增的終極原因。 　　當時，大多數工程隊都忙著到處拉蓋樓的生意，嚴介和卻盯上了由政府一手操辦的基礎設施建設。從后來的創收效果不難看出，嚴介和的眼光敏銳之處在于，他看出這種項目的競爭者少，而且資金有保證。 　　嚴介和第一次采用BT模式運作基建項目是1996年。當時，位于經濟欠發達蘇北地區的宿遷市政府希望修建一條東西走向的市府大道，但市財政一下子拿不出那么多錢來，市長跑過來跟嚴介和商量，項目就由嚴介和墊資上馬。 　　自此開始，他大規模地復制自己墊資為地方政府興建暫時無力興建的基礎設施項目，以此為主要業務開展模式，并且從中嘗到甜頭。很快，嚴介和開始承接千億之多的工程定單。截至2005年，他手里已握有2700億定單，這個數字相當于中部地區20個城市的GDP。那時候他甚至宣稱，在2008年自己退休前，太平洋的訂單要突破5000個億。 　　那時候，距離2002年白手起家的嚴介和注冊成立太平洋不過短短3年時間，這個由嚴介和一人稱帝的太平洋王朝瞬間就拔地而起。 　　資金鏈一直是此類商業模式中最為關鍵的要素。幾乎所有人都會在對2700億嘖嘖稱奇的同時，也為嚴介和的資金鏈捏一把汗：“這得需要多少啟動資金，他哪來那么多資金？” 　　他洋洋得意地把自己比喻成“手握木偶線的大師”，讓木偶舞蹈起來的那根線是：政府能夠按時還款。可是有一天，線斷了。 　　當時比較接近嚴介和、在他身邊待了800天的作家陸元斌寫了一本名叫《深深太平洋》的書。書中提及了嚴介和在2004年的一次發飆。 　　“2004年4月的一天，嚴從鹽城到鎮江再回到自己自己辦公室，已經是深夜11點多鐘。在辦公室，嚴一言不發，來回踱著步，我很少見到有這樣的舉動。他慢慢走近魚缸柱，圍著圓圓的大柱，凝視著圓柱里的水和里面慢慢悠悠的海魚，他突然‘呼！’大吼一聲，‘呼！’再吼一聲，嚇得柱內的魚兒到處亂竄?？粗袂?，我能感受到他當時發泄出的那種壓抑心情?！? 　　記者：現在我們再去看2006年的那一場危機，你曾經說過是胡潤百富榜害了你，你現在覺得這個危機到底是一個財務危機，還是一個信用危機，背后的原因究竟是什么呢？ 　　嚴介和：不存在信用危機，太平洋信用一直都是非常好的。就像2006年的那場危機，不是我們不守信用，而是銀行不守信用，之后它連委托契都燒了，合同委托契他都燒了。我們沒有準備嗎？都說太平洋資金鏈斷裂，多虧太平洋這個企業是自主的，盈利比較好，生產質量比較好，變應能力比較強，所以沒倒。如果是個流動型的企業，資金鏈一斷，就不存在了。